前言：一分鐘搞定
第一章一分鐘目標(biāo)實戰(zhàn)
第一節(jié)為什么要確立一分鐘目標(biāo)
1.目標(biāo)激發(fā)動力
作為一分鐘經(jīng)理,你是否真的清楚自己要達(dá)到的目
標(biāo)?人們需要知道他們在朝哪個方向走.如果你不知道自
己在干什么,那么誰又知道呢?
2.遠(yuǎn)景規(guī)劃引導(dǎo)人們前進(jìn)
許多員工覺得工作枯燥乏味,究其原因是工作上看不
到遠(yuǎn)景目標(biāo).擁有目標(biāo),就擁有動力.有著悠久歷史的人
類,正是在夢想中成長起來的.
3.目標(biāo)的力量
企業(yè)機(jī)構(gòu)的宗旨及使命,必須進(jìn)一步轉(zhuǎn)譯為企業(yè)機(jī)構(gòu)
的目標(biāo).否則,縱然具有正確的認(rèn)識,必將只是一套構(gòu)
想.一套美麗的標(biāo)語,永遠(yuǎn)不能實現(xiàn).
4.沒有目標(biāo)的后果
管理者經(jīng)常會爭辯說,目標(biāo)太具體沒有必要,他們不
想寫上書面的真正原因是,他們不想對任何事情負(fù)責(zé).
第二節(jié)如何確立一分鐘目標(biāo)
1.確定你的目標(biāo)
要被稱為一分鐘經(jīng)理,你必須先讓上司承認(rèn)你是一塊
經(jīng)理的料子.你必須先能說服他們,相信你可以順利地把
部門目標(biāo),轉(zhuǎn)化咸最佳的公司目標(biāo).
2.怎樣才算是好的工作目標(biāo)
要確保這些目標(biāo)不是一些想入非非的幻想,就要保證
這些目標(biāo)符合如下幾個條件：(1)具體而明確,(2)可實
現(xiàn)性,(3)可調(diào)整性,(4)有意義的,(5)寫在書面上,
(6)可評估,(7)兵整合性的,(8)有明確時限.
3.如何制定部門目標(biāo)
了解部門目標(biāo),有利于你因地制宜地選用最合適的人
才.當(dāng)人們確切地知道他們個人或集體的工作會產(chǎn)生何種
效果時,他們的工作熱情會更高些.
4.讓全體成員參與目標(biāo)的制定
人們需要了解簡單的情況,比如他們身負(fù)何責(zé),他們
怎么知道自己干得不錯,該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量.老板
和員工都是如此.
5.目標(biāo)要簡潔明了
確定的工作目標(biāo)要簡潔.明了,要使所有參與工作的
人不用過多的解釋都明白.如果你做不到這一點,你的雇
員就不會幫助你實現(xiàn)這些目標(biāo).
6.幫助下屬確立目標(biāo)
對每一個新員工而言,制定目標(biāo)并不是他們生來就能
帶到工作中去的行為,而是在工作中慢慢學(xué)到的,因此,
領(lǐng)導(dǎo)者要扮演的將是一個模范教練和老師的角色.
7.讓目標(biāo)可望又可即
企業(yè)規(guī)劃遠(yuǎn)景目標(biāo)的同時,有必要讓員工們看到達(dá)到
遠(yuǎn)景目標(biāo)的過程,通俗地講,就是讓目標(biāo)可望又可即.
8.確定遠(yuǎn)景目標(biāo)的原則
大多數(shù)人高估了他們在一周內(nèi)所能取得的成就,而低
估了他們在十年時間內(nèi)所能取得的成就.這可能就是為什
么今天比以往更注重短期效益的原因.
第三節(jié)目標(biāo)管理的深層問題
1.管理企業(yè)不能依靠“直覺”
目標(biāo)必須根據(jù)利益和需要來確定,他們不能基于一種
權(quán)宜之計,或迎合經(jīng)濟(jì)浪潮.換句話說,管理企業(yè)不能依
靠“直覺”.
2.領(lǐng)導(dǎo)的個人目標(biāo)關(guān)系企業(yè)宗旨
一切都是從領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)開始的.領(lǐng)導(dǎo)者明白他
所信奉的是什么,想成為什么樣的人.他的道德準(zhǔn)則和信
仰會成為該部門共同宗旨的基礎(chǔ)框架.
3.為管理者設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定目標(biāo)的目的,是為了確使每一個人都清楚了解自
己必須達(dá)成什么樣的結(jié)果,特別是對管理者而言,達(dá)成目
標(biāo)的方法通常不應(yīng)給予明確的規(guī)范.
4.管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么
企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為
導(dǎo)向,尤其是每個管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體
的成功.
5.管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何確立
每個管理人員,作為上級單位的一部分,應(yīng)該負(fù)責(zé)地
參與上級單位的目標(biāo)的制訂工作.給予他一種參與的意識
是不夠的,作為一個管理人員需要承擔(dān)一種真正的責(zé)任.
6.企業(yè)的任何領(lǐng)域都要有目標(biāo)
由于企業(yè)是一個人的團(tuán)體,企業(yè)的業(yè)績就是人的業(yè)
績.一個人的團(tuán)體必須建立在共同信念的基礎(chǔ)上,必須體
現(xiàn)其在共同原則中的凝聚力.
7.如何利用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo),就能起到團(tuán)結(jié)和鼓舞人心
的作用.員工將會自覺地為這個目標(biāo)努力,在它所指引的
方向上前進(jìn).
8.選用合適的員工有助于完成目標(biāo),
如果你雇用了一些不合適的人,你就別想他們把該做
的事做好.即便僅僅是出于對下屬負(fù)責(zé)的精神,老板也應(yīng)
該在選拔晉升對象時小心謹(jǐn)慎.仔細(xì)權(quán)衡.
第四節(jié)常見誤區(qū)及解決之道
1.沒有給下屬明確的目標(biāo)
沒有提出明確而具體的目標(biāo),員工往往會將嚴(yán)重的意
見分歧掩飾起來.員工按照自己的想法去實現(xiàn)目標(biāo),最終
卻發(fā)現(xiàn)這根本不是經(jīng)理所需要的.
2.不讓員工了解組織的整體規(guī)劃
一般來說,缺乏整體規(guī)劃的概念并不會給員工的日常
工作帶來阻礙.只有當(dāng)危機(jī)迫在眉睫,員工們不得不當(dāng)場
作出關(guān)鍵的決策時,整體規(guī)劃概念才顯得舉足輕重.
3.員工不知道為什么應(yīng)該這樣做
當(dāng)你要員工做一些事,他們只有在你的監(jiān)視下,才會
按照你的想法做事.但是你不能做到(也不必)在所有的
時間里都監(jiān)視你的雇員.
第二章一分鐘表揚實戰(zhàn)
第一節(jié)表揚只需一分鐘
1.隨時都可表揚
一些主管擔(dān)心,表揚會顯得自己軟弱.他們說：“我
們不想對下屬太溺愛了.”實際上,表揚不是軟弱的表現(xiàn),
而是加強良好行為的積極方法.
2.表揚是最好的激勵方式
作為部門的主管,有必要也有義務(wù)讓你的下屬們知道
你是一名有勞必酬的主管,讓他們深刻地明白“只要有播
種,就會有收獲”的道理,這也是最好的激勵方法.
3.表揚的學(xué)問
為給員工積極的導(dǎo)向,表揚一般是公開進(jìn)行的.要注
意不要無意中傷害其他員工,不要漱起員工與優(yōu)秀者的對
抗,造成被表揚者“光榮的孤立”的尷尬局面.
第二節(jié)為什么要進(jìn)行一分鐘表揚
1.人人渴望贊揚
使一個人發(fā)揮最大能力的方法是贊賞和鼓勵.在生活
中,大多數(shù)人希望自身的價值得到社會的承認(rèn),希望別人
欣賞和稱贊自己.
2.被表揚的感覺真好
激勵人們好好工作的最基本的方法通常也是最有效
的.各種層次的員工,從管理人員到高級雇員,都有渴望
得到表揚的心理需求.
3.贊美喚起員工的自信
恰到好處地給你的下屬贊美,定能對你改善與下屬的
關(guān)系帶來意想不到的好處,更重要的是,有時能讓他們精
神抖擻.自信地去完成你交給他們的任務(wù).
4.表揚是鼓舞士氣的有效手段
留心他的工作,找到一點點值得稱贊之處時,就緊抓
著它來帶進(jìn)你的鼓勵,部么你一定舍得到最美滿的收獲.
第三節(jié)有效表揚的12個忠告
1.贊美的力量
物質(zhì)激勵具有很大的局限性,相比之下,領(lǐng)導(dǎo)的贊揚
不僅不需要冒多少風(fēng)險,而且也不需要多少本錢或代價,
就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感.
2.如何表揚新員工
一般公司都只依成果來判定好壞,所以不但培養(yǎng)不出
下屬的進(jìn)取精神,還抹殺了他們的創(chuàng)造性.
3.最值得表揚的員工
主管要盡量利用別人的頭腦,不要以為只有自己才有
好主意,更不要以為提建議者是對主管管理才能的輕視.
4.表揚要公正
上司喜歡某個下屬無可非議,但要一視同仁,公平對
待,該表揚的表揚.該批評的批評,不能搞雙重標(biāo)準(zhǔn).
5.表揚下屬不宜高高在上
領(lǐng)導(dǎo)端著“架子”對下屬的稱贊會被下屬視為一種可
憐的施舍或“恩賜”,不易為下屬接受.因此,放下“架
子”是領(lǐng)導(dǎo)稱贊下屬的前提條件.
6.一分鐘表揚的要訣
下屬做對了,上司馬上表揚,而且很精確地指出做對
了什么,這使人們感到經(jīng)理為你取得成績而高興,與你站
在一條線上分享成功的喜悅.
7.當(dāng)眾表揚須慎重
如果當(dāng)眾稱贊某一位下屬的成績和優(yōu)點不恰當(dāng),就可
能引起其他人的不滿.嫉妒,不僅對被稱贊的下屬造成壞
的影響,還會損害領(lǐng)導(dǎo)的威信和形象.
8.贊美要達(dá)到理性與情感的統(tǒng)一
如果領(lǐng)導(dǎo)在肯定和稱贊下級時不能情真意切,而是言
不由衷,那么這樣的肯定和稱贊不是“情動于中而形于
言”,因而必然味同嚼蠟,起不到溝通心靈的作用.
9.表揚的語言藝術(shù)
贊賞的語言要具體而真誠,勉強的或憑空捏造的贊賞
有可能會打動別人一時,但不能長久地打動別人,有時甚
至?xí)?dǎo)致關(guān)系的惡化.
10.建立科學(xué)的表彰制度
領(lǐng)導(dǎo)不是惟一看見員工成績的人.讓員工們稱贊同事
的工作不僅提醒領(lǐng)導(dǎo)沒注意到的地方,而且會使領(lǐng)導(dǎo)和員
工都感到他們在這個公司里是相互關(guān)心的.
11.讓表揚發(fā)揮威力的五點訣竅
一些主管對員工的每件小事都表揚,那么,當(dāng)真正值
得表揚的事發(fā)生時,表揚就顯得不那么有威力了.
12.表揚的禁忌
如果多年來,你一直在否定工作群體中的主動精神,
再要員工們做到這一點是非常困難的.一名成功的主管,
就是要幫助員工學(xué)會主動地工作.
第四節(jié)常見誤區(qū)及解決之道
1.獎勵表現(xiàn)一般的員工
你了解每個下屬,了解他們各自所作的貢獻(xiàn).他們的
所長所短嗎?你越了解每個成員的長處和短處,就越容易
找出他們的貢獻(xiàn),從而給予他們認(rèn)可與獎勵.
2.瞎表揚
表揚得當(dāng)與批評得當(dāng)同樣重要.表揚一個人,是為了
鼓勵他重復(fù)得到表揚的行為,同時也是在鼓勵別人模仿他
的行為.
3.錯誤的表揚手段
不應(yīng)該鼓勵手下的員工互相競爭,除非有非常特殊的
情況.它不能促進(jìn)合作,相反卻很容易使員工互相保密,
拒絕向別人提供幫助.
4.員工沒有得到應(yīng)有的表揚
小的獎勵對行為的影響似乎比大的獎勵在時間上和頻
率上更有效,因為大的獎勵往往會在行為發(fā)生后很長時間
才能兌現(xiàn),而且它不能經(jīng)常發(fā)生.
5.員工無功卻受祿
對員工來說,一天之中最愉快的時光就是老板放松對
他們的管制的時候.如果使得老板為難是員工工作惟一希
望得到的獎勵,那么老板的工作也會越來越難做.
6.對員工的成就無動于衷
湯姆·彼得斯說過,經(jīng)理最高級的一項工作是讓員工
歡欣鼓舞.這句話的意思是,作為一個經(jīng)理,首先應(yīng)該做
到的是能留意下屬出色的工作,并加以贊許.
第三章一分鐘懲戒實戰(zhàn)
第一節(jié)為什么要進(jìn)行一分鐘懲戒
1.恩威并舉方奏效
領(lǐng)導(dǎo)者必須兼具軟硬兩手,實施起來堅決果斷.獎賞
人是件好事,懲罰雖然會使人痛苦一時,但絕對必要.
2.缺乏批評的負(fù)面效應(yīng)
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,就像醫(yī)生一樣,由于職務(wù)上的需
要,不要因為批評難就不批評,而要努力地研究這門藝
術(shù),使之發(fā)揮卓有成效的作用.
3.懲前方能毖后
當(dāng)必須用到懲罰時,你就用,不要猶豫.拖得越久,
對你和應(yīng)該受懲罰的人來說,日子就更難過,其實,讓他
們明白懲罰的意義就在于教導(dǎo)他們,并非去責(zé)難.
第二節(jié)一分鐘懲戒的藝術(shù)
1.三思而后行
如果只是你自己不斷地重復(fù)這個批評,再說一遍顯然
是沒有用的.你現(xiàn)在要注意了解的不是他犯的錯誤,而是
為什么他在受到這么多批評以后仍無改進(jìn).
2.公開表揚私下批評
沒有人愿意聽到自己做錯了事.另一方面,每個人都
喜歡表揚.一旦受表揚,我們巴不得人人都知道.因此,
非常簡單的秘密就是,公開表揚,私下批評.
3.漸進(jìn)式處罰
漸進(jìn)式罰則的主要目的是給犯錯誤的員工改正錯誤的
機(jī)會,它的步驟一步比一步嚴(yán)厲,就是要督促員工改善不
良行為,提高業(yè)績,以免被解雇.
4.掌握批評的談話藝術(shù)
批評,是一件令人十分難為情的事情,不過,批評也
是一門藝術(shù),它有著許多的技巧性,而這些技巧中最重要
的就是要合理地運用批評語言.
5.有效懲戒的法則
對于經(jīng)理來說,有兩種部屬比較容易接受批評.一種
是性子比較直率的部屬,另一種是能力和魄力強的部屬.
6.讓懲戒發(fā)揮威力的5種方式
戴爾·卡耐基曾經(jīng)說過：“當(dāng)我們聽別人對我們的某些
長處表示贊賞之后,再聽到他們批評,心里往往好受得
多.”因此,他提倡批評別人要從正面入手.
7.一分鐘懲戒的15個禁忌
一千個犯錯誤的下屬,就有一千條理由可以對自己所
犯的錯誤作解釋.辯護(hù).下屬能自我反省,在挨批評之前
就認(rèn)錯,實在是已經(jīng)很不錯了.
第三節(jié)常見誤區(qū)及解決之道
1.通過威嚇和批評來進(jìn)行管理
如果員工們一直受到批評和威脅,他們就會尋找盡量
保險的工作方法.經(jīng)理不能驅(qū)使人們盡力而為,但卻能成
功地鼓勵他們這樣做.
2.光批評不表揚
在大部分情況下,應(yīng)該讓員工明白一點,這就是,盡
管你對某個特定的行為或決策并不贊同,但仍舊珍視及贊
賞他們所作出的積極努力.
3.不了解真相就對員工橫加批評
請認(rèn)真看待這一點,經(jīng)理們所犯的一些最嚴(yán)重的錯
誤,往往是因為他們在尚未了解全部有關(guān)事實的情況下就
采取了行動.
4.對不合格的員工聽之任之
如果你一直希望員工有高水準(zhǔn)的表現(xiàn)的話,就不能輕
易放過平庸的工作,否則群體中的其他人就會得到一個明
確的信息：我們可以偷懶,可以打馬虎眼.
5.不允許員工犯錯誤
有時,阻止員工犯錯誤不僅是正確的,還是絕對必要
的.但不給別人一個從失誤學(xué)習(xí)經(jīng)驗的機(jī)會肯定是一種錯
誤.要容許員工犯錯誤,至少是偶爾犯些錯誤.
6.對“刺兒頭”姑息縱容
提高你在工作間出現(xiàn)的頻率,接下來你會得到生產(chǎn)力
的提高.對員工來說你不是一個壞人,你只是員工在混時
間時不想看到的一個人.
7.按照指令做事的員工反而“受罰”
作為老板,如果只是喊叫,而不通過指出問題所在而
避免再次發(fā)生,那么這樣的老板是很荒唐的.而且,員工
為了不遭到你的懲罰而再不去做你希望他們?nèi)プ龅氖?
第四章ABC管理法實戰(zhàn)
第一節(jié)A：激勵(Actirators)
1.為什么要去激勵
公司需要的是愿意學(xué)習(xí).改變和發(fā)展的人,是那些自
己貢獻(xiàn)出變革與創(chuàng)新的人.即使他們的工作保持不變,公
司也要他們不斷地尋求改善工作過程的方法.
2.最有效的激勵方式
要想激勵員工的積極性,首先就要讓他們?yōu)樽约旱墓?br />作負(fù)責(zé)任.這就是說,盡管你需要不斷地告訴員工你想要
的結(jié)果,但你要讓他們自己決定該怎么做.
3.薪酬激勵體系
不要等到有一定數(shù)量的員工直接提出工資要求時,才
對這個問題進(jìn)行技術(shù)性的研討,要在平常就對職工們關(guān)于
工資有何想法或要求進(jìn)行態(tài)度調(diào)查和實質(zhì)性的研究.
第二節(jié)B：行為(Behavior)
1.給予忠告
特別要注意的是過分熱心幫助他們而帶來的危險.我
們常常聽說某個人的問題,然后立即就想到如何去解決這
個問題.這可能并不是真正的問題之所在.
2.指導(dǎo)他人
對員工進(jìn)行指導(dǎo)是訓(xùn)練和影響他們的一個主要手段.
想要成為一位優(yōu)秀的平易近人的領(lǐng)導(dǎo)者,你必須首先成為
一個優(yōu)秀的教練員.
3.如何對付刺兒頭
花費時間去建設(shè)地處理愛挑刺兒的人和化解他們的問
題是重要的.原因就是,如果他們不斷改頭換面地制造令
人煩心的事端,你的工作時間就會被消耗殆盡.
4.“讓他們?nèi)ジ砂伞?br />你要有意識地重新定義你的權(quán)力,你是保證機(jī)器有效
運轉(zhuǎn)的潤滑油,是看不見但又至關(guān)重要的零件,因為如果
沒有你,整臺機(jī)器的運轉(zhuǎn)都要戛然而止.
第三節(jié)C：評判(Consequences)
1.評判必須恰如其分
對業(yè)績不太出眾或是犯過錯誤的員工的成見與你對業(yè)
績好的員工的偏袒一樣,對組織的人際關(guān)系的和諧與發(fā)展
都是有害的.
2.褒貶結(jié)合
美國著名企業(yè)家瑪麗·凱在《用人之道》一書中說：
決不可只批評不表揚,這是我嚴(yán)格遵循的一個原則.
第五章PRICE體系實戰(zhàn)
第一節(jié)成效定位(Pinpoint)
1.著眼未來
長遠(yuǎn)規(guī)劃的關(guān)鍵是要做得足夠長遠(yuǎn),如三年.五年,
以便做出正確的決策.沒人希望落入“經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃隨每
天的情況而變動”的陷阱.
2.用計劃來規(guī)范公司運作
你已經(jīng)確立了自己的前進(jìn)目標(biāo),現(xiàn)在你必須把這些目
標(biāo)轉(zhuǎn)換成每天的具體工作.不管你是否參與了計劃的制
定,安排相關(guān)的工作是保證計劃完成的基本條件.
3.實施計劃的第一步：預(yù)算
沒有足夠資金,任何計劃都將成為泡影.剛剛起步的
公司,最常見的失敗原因就是缺乏資金.
第二節(jié)記錄現(xiàn)行成效(Record)
1.記錄成效中的常見問題
隨著電腦的廣泛使用,各種組織都有大量數(shù)據(jù),使經(jīng)
理們難以消化吸收.其結(jié)果是,關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)淹沒在龐大
的數(shù)字堆中.
2.建立可見的評估系統(tǒng)
鼓勵建立可見的評估措施,并不是說像電子計分牌一
樣,掛在各部門里,牌上的彩燈不停閃爍,只是想說明,
各項評估措施必須讓相關(guān)的使用者看到.
第三節(jié)部下的參與(Involve)
1.群策群力
一個經(jīng)理用以鼓勵群體決策和創(chuàng)造性解決問題的方法
中最有影響的步驟是促成一種寬松的氛圍.寬松的氛圍有
助于全體成員的積極參與.
2.杰克·韋爾奇的成功經(jīng)驗
韋爾奇決定發(fā)動一場遍及全公司范圍的行動,即“群
策群力”計劃,鼓勵員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端,坦率
地向上級主管提出自己的看法.
3.員工參與的四個好處
如果員工知道反正老板會做出決定,他們就會減少自
己的努力.當(dāng)授予他們真正的權(quán)力時,他們會因此而更加
努力.
第四節(jié)輔導(dǎo)成效(Coach)
1.輔導(dǎo)的最佳模式
許多公司存在一個共同的隱患：人們可能持有大多的
評估措施,以至于重要的措施被淹沒于其中.其解藥是：
把所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)抽出來,記錄在一張紙上.
第五節(jié)評價進(jìn)步(Evaluate)
1.給出反饋的藝術(shù)
及時進(jìn)行反饋對激勵和訓(xùn)練雇員.評定他們的工作.
條例的執(zhí)行以及使自己成為雇員的良師益友都是必要的.
2.不要全部指望年度評估
員工的優(yōu)秀程度與他們給自己的評分之間往往會有一
種負(fù)相關(guān).真正優(yōu)秀的員工對自己的要求很高,他們對所
取得的成就與自己的理想之間的差距看得很清楚.
一分鐘經(jīng)理如是說
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