組織學(xué)：行為、結(jié)構(gòu)和過程

目錄
第1部分緒論
第1章組織學(xué)入門 2
1.1組織行為學(xué)的研究內(nèi)容 3
組織行為遵循人的行為原則·組織是社會系統(tǒng)·組織行為形成的多種因素·結(jié)構(gòu)和過程對組織行為和組織文化的影響
1.2組織管理的一個模型：行為.結(jié)構(gòu)
和過程 6
組織環(huán)境·組織內(nèi)行為·組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計·組織過程
1.3效率分析 11
1.4管理工作的本質(zhì) 12
計劃·組織·領(lǐng)導(dǎo)·控制
1.5實現(xiàn)效率的三種途徑 14
目標(biāo)途徑·系統(tǒng)理論途徑·利益關(guān)系人途徑·組織發(fā)展與變革
1.6管理工作與組織的行為.結(jié)構(gòu)和
過程 18
1.7要點小結(jié) 19
復(fù)習(xí)與問題討論 19
案例分析：麥當(dāng)勞能夠重新獲得效率
嗎 20
第2章文化對組織行為的影響 21
2.1組織文化 21
組織文化的定義
2.2組織文化與社會價值系統(tǒng) 24
組織文化及其效果·創(chuàng)造組織文化·文化的改變·社會化與文化·社會化階段
2.3有效社會化的特點 30
有效的期待社會化·有效的接納社會化·有效的角色管理社會化·輔導(dǎo)員與社會化
2.4文化多元化員工隊伍的社會化 32
投資多元化的管理能力
2.5作為整體戰(zhàn)略的社會化 34
2.6要點小結(jié) 34
復(fù)習(xí)與問題討論 35
案例分析：統(tǒng)一人壽公司的文化 35
經(jīng)驗練習(xí)：個體形象的含義 39
第3章全球化 40
3.1全球戰(zhàn)略 40
全球戰(zhàn)略技術(shù)·團(tuán)隊建設(shè)技術(shù)·組織技術(shù)·溝通技術(shù)·知識轉(zhuǎn)移技術(shù)
3.2文化 44
民族文化·歷史與文化
3.3文化的多維度 45
人與自然的關(guān)系·個人主義與集體主義·時間取向·活動取向·非正式性·語言·宗教
3.4跨文化研究的發(fā)現(xiàn) 47
赫夫斯泰德的研究·赫夫斯泰德引發(fā)的研究·勞倫特的研究
3.5跨文化的管理 54
國際任職的人力資源·移居國外的管理者·文化沖擊與移居國外的管理者·對移居國外的管理者的培訓(xùn)
3.6組織的全球化主題：行為.結(jié)構(gòu)
和過程 58
3.7要點小結(jié) 59
復(fù)習(xí)與問題討論 59
經(jīng)驗練習(xí)：全球化知識測驗 59
第2部分組織內(nèi)的行為：個體
第4章個體行為和差異 62
4.1理解行為的基礎(chǔ) 62
4.2個體差異 64
能力與技術(shù)·人口學(xué)特征
4.3個體心理變量 66
知覺·歸因·態(tài)度·個性
4.4心理契約 81
心理契約的破壞
4.5要點小結(jié) 82
復(fù)習(xí)與問題討論 83
案例分析：陶瓷工的轉(zhuǎn)變 83
第5章激勵的內(nèi)容理論及其應(yīng)用 84
5.1什么是激勵 85
5.2起點：個體 86
5.3激勵理論的分類 86
5.4馬斯洛的需要層次理論 88
一些對需要層次理論的研究
5.5奧德弗爾的ERG理論 89
5.6赫茲伯格的雙因素理論 90
對赫茲伯格理論的批評
5.7麥克里蘭的習(xí)得性需要理論 92
習(xí)得性需要的研究
5.8四種內(nèi)容理論的比較 94
5.9要點小結(jié) 96
復(fù)習(xí)與問題討論 96
經(jīng)驗練習(xí)：激勵理論的應(yīng)用 97
第6章激勵的過程理論及其應(yīng)用 98
6.1學(xué)習(xí) 98
社會學(xué)習(xí)·操作性條件反射
6.2操作性條件反射原理 101
6.3行為矯正的管理透析 102
強(qiáng)化理論的研究·對行為矯正理論的批評
6.4行為的自我管理 105
自我調(diào)節(jié)的模型
6.5期望理論 106
術(shù)語·期望理論的原理·期望理論對管理學(xué)的意義·對期望理論的研究·對期望理論的批評
6.6公平理論 109
重建公平的選擇·公平理論的研究
6.7目標(biāo)設(shè)置理論 111
目標(biāo)設(shè)置過程·目標(biāo)設(shè)置研究·對目標(biāo)設(shè)置的批評
6.8激勵理論復(fù)習(xí) 115
6.9要點小結(jié) 116
復(fù)習(xí)與問題討論 116
案例分析：杰克·韋爾奇的通用電氣
公司 117
第7章組織行為的獎勵 119
7.1組織的獎勵系統(tǒng) 119
一個個體獎勵模式
7.2外部獎勵與內(nèi)部獎勵 121
外部獎勵·內(nèi)部獎勵·外部獎勵與內(nèi)部獎勵的相互作用·獎勵.離職與曠工·獎勵與工作業(yè)績·獎勵與組織義務(wù)
7.3非傳統(tǒng)的獎勵系統(tǒng) 125
咖啡館式的附加福利·工作假期儲蓄·以技術(shù)為基礎(chǔ)的工資·收益共享
7.4要點小結(jié) 129
復(fù)習(xí)與問題討論 129
經(jīng)驗練習(xí)：獎勵的選擇 129
第3部分組織內(nèi)的行為：群體與人際影響
第8章群體行為與團(tuán)隊 132
8.1群體的含義 132
8.2群體的類型 132
正式群體·非正式群體
8.3群體形成的原因 134
需要的滿足·接近與吸引·群體目標(biāo)·經(jīng)濟(jì)學(xué)
8.4群體發(fā)展階段 135
彼此接受·溝通與決策制定·激勵與生產(chǎn)率·控制與組織
8.5群體的特點 136
結(jié)構(gòu)·地位層次·角色·規(guī)范·領(lǐng)導(dǎo)·凝聚力
8.6團(tuán)隊的本質(zhì)和類型 139
問題解決型團(tuán)隊·跨功能團(tuán)隊·自我指導(dǎo)的工作團(tuán)隊
8.7團(tuán)隊的形成原因 141
提高生產(chǎn)率·減少組織層次·滿足快速與靈活決策的需要·員工的多樣性·提高質(zhì)量·增加顧客滿意度
8.8高效率團(tuán)隊的條件 142
強(qiáng)烈的信念與明確的目標(biāo)·管理層與員工間的相互信任·愿意承擔(dān)風(fēng)險與信息共享·時間.資源和對培訓(xùn)的承諾
8.9群體間的行為與沖突 144
角色的概念·多重角色與角色定勢·角色知覺·角度沖突·角色沖突的結(jié)果
8.10要點小結(jié) 146
復(fù)習(xí)與問題討論 146
案例分析：沒有馬爹利的午餐 147
經(jīng)驗練習(xí)：群體行為的觀察與參與 148
第9章群體間行為.談判和團(tuán)隊建設(shè) 150
9.1群體間沖突的現(xiàn)實觀 150
功能正常的沖突·功能失調(diào)的沖突·沖突與組織業(yè)績·對實踐中的群體沖突的觀點
9.2群體間沖突為什么會發(fā)生 152
工作相互依賴·目標(biāo)的差異·有限的資源·獎勵的結(jié)構(gòu)·知覺的差異·目標(biāo)的差異·時間范圍的差異·不協(xié)調(diào)狀態(tài)·知覺錯誤·對專家需求的增加
9.3群體間功能障礙的沖突后果 155
群體內(nèi)的變化·群體間的變化
9.4管理群體間沖突的技術(shù)方法 157
問題解決·超常目標(biāo)·資源的拓展·回避·潤滑·妥協(xié)·權(quán)威命令·改變?nèi)说淖兞俊じ淖兘Y(jié)構(gòu)變量·明確一個共同敵人
9.5通過談判管理群體間沖突 159
群體談判·談判前的任務(wù)·談判策略·在談判過程中人格因素的影響·信任的作用·直接談判的其他選擇
9.6通過團(tuán)隊建設(shè)解決群體沖突 162
團(tuán)隊建設(shè)的過程·團(tuán)隊建設(shè)中管理層的作用
9.7通過刺激管理群體間沖突 164
溝通·將組織外個體納入群體內(nèi)·改變組織的結(jié)構(gòu)·刺激競爭
9.8要點小結(jié) 165
復(fù)習(xí)與問題討論 166
案例分析：福特-馬自達(dá)的成功合作 166
第10章權(quán)力和政治 168
10.1權(quán)力與權(quán)威 168
10.2人際間的權(quán)力 169
法定性權(quán)力·獎勵性權(quán)力·強(qiáng)制性權(quán)力·專家性權(quán)力·參照性權(quán)力
10.3對權(quán)力的需要 171
10.4結(jié)構(gòu)權(quán)力和情境權(quán)力 171
資源·決策權(quán)力·信息權(quán)力
10.5權(quán)力的向上流動 173
10.6部門間的權(quán)力 173
處理不確定性·中心性·可替代性
10.7對權(quán)力的錯覺 175
10.8政治戰(zhàn)略與策略 177
對政治的研究·玩弄政治
10.9道德規(guī)范.權(quán)力與政治 180
10.10要點小結(jié) 180
復(fù)習(xí)與問題討論 181
案例分析：Armstrong公司的良好
結(jié)果 181
經(jīng)驗練習(xí)：辦公室外交—做與不
做 182
第11章天生.后天或時勢造就的
領(lǐng)導(dǎo)者 184
11.1領(lǐng)導(dǎo)的定義 185
11.2領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì) 186
能力·個性·動機(jī)·特質(zhì)理論概要
11.3有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為 188
以工作為中心與以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)·結(jié)構(gòu)維度與關(guān)懷維度·有效領(lǐng)導(dǎo)行為理論的比較
11.4情境差異效應(yīng) 191
權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型·路徑-目標(biāo)模型·赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論·領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論·情境方法的比較
11.5要點小結(jié) 200
復(fù)習(xí)與問題討論 200
案例分析：一個新領(lǐng)導(dǎo)的位置 200
第12章領(lǐng)導(dǎo)的新概念與新方法 202
12.1弗羅姆-賈哥的修正領(lǐng)導(dǎo)模型 203
弗羅姆-賈哥模型的本質(zhì)·新模型的應(yīng)用·模型的限制條件
12.2領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 208
領(lǐng)導(dǎo)者的歸因·領(lǐng)導(dǎo)者對責(zé)任的知覺·歸因領(lǐng)導(dǎo)模型·領(lǐng)導(dǎo)者行為的原因和結(jié)果
12.3領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 210
領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)的定義·康格爾的模型·領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)行為的構(gòu)成·兩種類型的領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者
12.4交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) 212
交易型領(lǐng)導(dǎo)·變革型領(lǐng)導(dǎo)
12.5領(lǐng)導(dǎo)的替代 214
12.6要點小結(jié) 215
復(fù)習(xí)與問題討論 215
經(jīng)驗練習(xí)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析 216
第4部分組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計
第13章組織結(jié)構(gòu) 220
13.1組織結(jié)構(gòu)的概念 221
結(jié)構(gòu)對行為的影響·結(jié)構(gòu)形式的規(guī)律性·結(jié)構(gòu)的目的性與目標(biāo)取向
13.2結(jié)構(gòu)對個體和群體行為的影
響 222
13.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 223
13.4勞動分工 223
13.5部門化基礎(chǔ) 224
功能性部門化·區(qū)域性部門化·產(chǎn)品性部門化·顧客性部門化·部門化的組合基礎(chǔ)：矩陣式組織·跨國公司的部門化
13.6控制跨度 230
必要的接觸·專業(yè)化程度·溝通的能力
13.7授權(quán) 231
分權(quán)的原因·集權(quán)的原因·決策指南
13.8結(jié)構(gòu)的維度 233
規(guī)范化·集權(quán)度·復(fù)雜性
13.9要點小結(jié) 235
復(fù)習(xí)與問題討論 236
案例分析：摩托羅拉公司的重組 236
第14章設(shè)計有效的和激勵人的
工作 238
14.1提高工作生活質(zhì)量的工作設(shè)
計 239
14.2工作設(shè)計的重要概念 239
14.3工作業(yè)績結(jié)果 240
客觀結(jié)果·個人行為結(jié)果·內(nèi)在結(jié)果與外在結(jié)果·工作滿意度
14.4通過工作分析來描述工作 241
工作內(nèi)容·工作要求·工作環(huán)境·不同環(huán)境的工作分析
14.5工作設(shè)計：工作分析的結(jié)果 243
范圍與深度·工作關(guān)系
14.6人們知覺工作的方式 245
工作特性·個體差異·社會環(huán)境的差異
14.7工作范圍設(shè)計：工作輪換與
工作擴(kuò)大化 247
工作輪換·工作擴(kuò)大化
14.8設(shè)計工作深度：工作豐富化 248
14.9全面質(zhì)量管理與工作設(shè)計 251
14.10要點小結(jié) 251
復(fù)習(xí)與問題討論 252
案例分析：一家保險公司的工作再
設(shè)計 252
經(jīng)驗練習(xí)：個人偏好調(diào)查 253
第15章設(shè)計有效的組織 255
15.1組織設(shè)計的機(jī)械式模型與有
機(jī)式模型 256
機(jī)械式模型·有機(jī)式模型
15.2權(quán)變設(shè)計理論 259
15.3技術(shù)與組織設(shè)計 259
技術(shù)與組織設(shè)計的經(jīng)典研究·技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之間的關(guān)系·彈性生產(chǎn)技術(shù)與組織設(shè)計
15.4環(huán)境與組織設(shè)計 262
環(huán)境與組織設(shè)計間關(guān)系的經(jīng)典研究·環(huán)境不確定性的重要性的其他證據(jù)·服務(wù)行業(yè)的環(huán)境不確定性與組織設(shè)計·環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系·環(huán)境不確定性.信息處理與適應(yīng)性設(shè)計戰(zhàn)略·減少信息需求的戰(zhàn)略·增加處理信息能力的戰(zhàn)略
15.5組織設(shè)計的完整框架 268
15.6要點小結(jié) 269
復(fù)習(xí)與問題討論 269
案例分析：一個聯(lián)絡(luò)官的角色設(shè)計 270
經(jīng)驗練習(xí)：認(rèn)可與改變組織設(shè)計 271
第5部分組織過程
第16章有效溝通過程的管理 274
16.1溝通的重要性 274
16.2溝通過程 275
一個當(dāng)代模型·非語言信息
16.3組織內(nèi)溝通 279
溝通的方向·小道消息：一種非正式溝通渠道
16.4人際溝通 281
人際風(fēng)格·人際策略·管理風(fēng)格
16.5有效溝通的障礙 283
參照框架·選擇性傾聽·價值判斷·來源可信度·語義問題·過濾·群體內(nèi)部語言·地位差異·空間關(guān)系行為·時間壓力·溝通超載
16.6在組織中改善溝通 288
跟蹤·調(diào)節(jié)信息流向·利用反饋·移情·重復(fù)·鼓勵相互信任·有效的時間性·簡化語言·有效傾聽
16.7要點小結(jié) 290
復(fù)習(xí)與問題討論 291
案例分析：朗偌·拉戴爾的報告 291
經(jīng)驗練習(xí)：知覺差異 293
第17章有效決策過程的管理 294
17.1決策類型 294
17.2決策制定過程 296
建立特別的目標(biāo).目的并測評結(jié)果·發(fā)現(xiàn)問題·形成備選方案·評價備選方案·選擇一個備選方案·實施決策·控制與評價
17.3行為對個體決策的影響 299
價值觀·個性·風(fēng)險傾向·潛在失調(diào)
17.4群體決策 301
個體與群體決策·在群體決策中刺激創(chuàng)造性的技術(shù)
17.5要點小結(jié) 304
復(fù)習(xí)與問題討論 305
案例分析：打破常規(guī) 305
經(jīng)驗練習(xí)：在月亮上消失—一個
群體決策練習(xí) 306
第18章組織變革與發(fā)展的管理 308
18.1變革管理的途徑選擇 309
運用權(quán)力管理變革·利用理由管理變革·通過再教育管理變革
18.2組織發(fā)展 309
18.3組織發(fā)展環(huán)境中的學(xué)習(xí)原理 310
18.4組織發(fā)展中的變革代理：干預(yù)的
形式 310
外部變革代理者·內(nèi)部變革代理者·外部-內(nèi)部變革代理者
18.5組織發(fā)展管理的一個模型 312
18.6變革的力量 312
環(huán)境力量·內(nèi)部力量
18.7問題診斷 313
18.8干預(yù)的選擇 314
預(yù)定變革的深度·干預(yù)的目標(biāo)
18.9克服限制條件 317
領(lǐng)導(dǎo)氛圍·正式組織·組織文化
18.10實施干預(yù) 318
18.11評價項目 318
18.12組織發(fā)展中的倫理問題 319
18.13通過組織發(fā)展來管理變革的
一些原則 320
18.14要點小結(jié) 321
復(fù)習(xí)與問題討論 321
案例分析：FMC公司的變革管理 322
經(jīng)驗練習(xí)：初始變革方式的選擇 323
附錄A研究組織行為.結(jié)構(gòu).過程
的程序和技術(shù) 324
A.1有關(guān)組織學(xué)的知識來源 324
A.2行為科學(xué)的研究和方法 325
A.3案例研究 327
A.4現(xiàn)場研究 327
A.5實驗 328
A.6研究設(shè)計 329
A.7定性研究 331
附錄B術(shù)語表 333