徹底溝通：德叔萬里行

序言中國百年老店的“第一推動”在哪里
前言公司高層聲音如何在一線產生爆發(fā)力
家電業(yè)究竟面臨什么樣的形勢
2002年上半年,格蘭仕在國內市場的業(yè)績徘徊不前,經營狀況并不理想.從7月中旬開始,德叔用20天左右的時間一共跑了14個地方.德叔發(fā)現(xiàn),格蘭仕面臨的市場形勢已經變了,其中很多變化在家電業(yè)乃至成熟產業(yè)是具有共性的.
這是德叔第一次萬里行,也是德叔十年后又一次大范圍.長時間的跑市場.
當前市場與我們想像中的市場有何不同
總部如何給前方的隊伍指明方向
售點建設存在問題
促銷員隊伍缺乏信心和霸氣
前方.后方如何密切配合
用什么樣的新思維去看問題
如何扁平化管理挖掘大量人才
提高銷售質量：解決成熟行業(yè)面臨的“產品怪圈”——江.浙.滬市場調研考察報告
凡是成熟行業(yè).高度競爭行業(yè)都有一個共同的特點,參與其中的行業(yè),要想在激烈的競爭中勝出,獲得更多的利潤,都面臨同樣一個怪圈：勝出的惟一路徑→擴大產品的市場分額→更多地通過價格戰(zhàn)來實現(xiàn)→引發(fā)同類產品降價→產品利潤空間急劇縮小→在產品銷售數(shù)量增加的情況下銷售質量卻大幅降低→企業(yè)難以勝出.
國內經濟發(fā)達的江.浙.滬三地成了格蘭仕微波爐的“低價特區(qū)”——低價機走得飛快,高價機賣不動,
這導致格蘭仕微波爐在三地的銷售質量明顯下降.
銷售質量差的“病情分析”
銷售質量差的“病情癥狀”
整改藥方：靈活.適時.實用.有效
對“八字方針”的正確性理解
尋找“羅文”：自主完成任務的“送信人”
窮地方賣富產品
格蘭仕有一個營銷創(chuàng)舉,高檔產品在不少窮地方賣得特別火.在河南省,光波爐一度從5％的比重提高到
了70％,在云南,光波爐也一度上升到了65％的高比例.在陜西省,光波爐的市場占有率也曾經提高到了60％.
格蘭仕的發(fā)現(xiàn)：貧窮地區(qū)消費者買微波爐有追趕潮流.追趕時尚和相互攀比.一步到位的心理,加以促銷
和引導,可以實現(xiàn)高檔產品的銷售.
價格策略,區(qū)分市場
促銷主題,巧布疑陣
贈品包裝,虛實結合
促銷傳播,另辟蹊徑
商家配合,事半功倍
聚集人氣,不拘一格
成功開發(fā)二.三級市場的經驗
經過10年以上的發(fā)展和普及,家電產品在一級市場(省會城市和計劃單列市)已經基本趨于飽和,誰能率先開發(fā)二.三級市場(地市級和縣級市場),建立一個巨大的.有效的二.三級市場銷售網(wǎng)絡,并在二.三級市場上占據(jù)更大分額,誰便能在國內市場中立于不敗之地.
在開發(fā)二.三級市場方面,格蘭仕2003年創(chuàng)造出了成功的“河南經驗”.
河南市場大亂：經銷商連請客吃飯錢都沒有了
德叔一下河南,當場拿出意見
德叔二下河南,發(fā)現(xiàn)整改中的問題
德叔三下河南,要將河南經驗推廣到全國
河南市場巨變中的一線故事
河南沖擊波震撼全中國
格蘭仕家電產品：淡季不淡的三大法則
幾乎任何一個產品都有淡季.對于微波爐產品的銷售來說,六.七.八三個月,是微波爐難熬的淡季.在
營銷人員的思想上也存在著根深蒂固的“淡季定律”——淡季,銷量差,再努力也不會出成績,惟有苦熬傻等,盼望“金九銀十”來臨,才能在九.十兩個月以奉補歉.
格蘭仕微波爐在很多地方很多年分做到了“淡季不淡”,摸索出了三條“淡季營銷的成功法則”.
開發(fā)二.三級市場：國內淡季突圍的必經之路
開發(fā)二.三級市場案例之一
中心城市淡季：包裝資源,回應淡季
家電企業(yè)：跳出產品同質化的泥淖
家電產品應該如何跨越同質化的階段?很多家電企業(yè)選擇了產業(yè)轉型一一或者轉型房地產,或者轉型造車,而格蘭仕經過深入分析市場,它的選擇有兩個,一是產品升級換代,從價廉物美的初級產品為主導轉向以優(yōu)質優(yōu)價.中高檔產品為主導,二是開拓尚不飽和的二.三級市場.
突破點：一個中心
突破路徑：兩個抓好
實現(xiàn)目標：三個增強
解決營銷經理的“職業(yè)軍官”思想
任何一項企業(yè)的戰(zhàn)略和決策,最終都需要依靠最基層的職業(yè)經理人去落實.而如何保證經理人尤其是市場
一線的營銷經理安心.全心.精心為企業(yè)服務,而不是“這山望著那山高”.“誰給的錢多就給誰干”,甚至是“打仗賣命不如經營自己的地盤”.“打工比不上單干”,就成為企業(yè)最大的政治之一.
思考空間／醫(yī)治老板“山寨病”與經理人“跳槽病”的兩劑“特效藥”
塑造終端爆發(fā)力：市場業(yè)績70％的功勞來自終端
實踐表明,原來跨國公司把70％的市場營銷費用投放在廣告上,把30％的費用投放在終端上,而現(xiàn)在跨國
公司已經變了——他們把70％的市場營銷費用投放在終端上,而把30％的費用投放在廣告上.因為,一家公司
通過廣告把消費者吸引到賣場,但是消費者最終將買走誰家的產品,很難說,而要取決于終端的競爭了.
為什么需要促銷員
市場競爭焦點轉向終端
我們的盲點：對終端的模棱兩可
終端建設：營銷中心.業(yè)務員的評價標尺
培養(yǎng)出一線最好.最強的促銷員
長期以來,促銷員一直戰(zhàn)斗在市場最前沿,是企業(yè)實現(xiàn)銷售.服務于社會.服務于消費者的最前線的戰(zhàn)士,她們代表著企業(yè)的形象.品牌,同時也是提高企業(yè)市場占有率.提升銷售質量的關鍵所在,這一支隊伍已成為制造型企業(yè)在高速發(fā)展中的關鍵力量,過去是,現(xiàn)在也是,將來更是.
德叔在國內營銷界第一次提出了最優(yōu)秀的促銷員必須具備的“七能標準”.
最優(yōu)秀促銷員的“七能標準”
促銷員：新時期“最可愛的人”
德叔淚別上海百名促銷員
如何培養(yǎng)一大批優(yōu)秀的營銷主管
新時期營銷主管的“十能標準”
如何做一名合格的營銷主管
營銷主管如何抓主要矛盾
做客戶服務員,也要做客戶經理
企劃部“筆桿子”：如何配合一線的“槍桿子”
一支羽毛筆勝過三千毛瑟精兵
要做一本“中國市場的《本草綱目》”
一手拿《論語》,一手拿算盤,
悟道——知道——做到
上海：打破“發(fā)達地區(qū)不能賣高價機”的禁區(qū)
德叔四下上海,將一度被視為“低價特區(qū)”的上海市場,改寫成后發(fā)制人,后來居上的“排頭兵”,打破了“上海不能賣高價”的禁區(qū).
兩個“保護傘”在拖后腿
上海：存在100萬臺的市場容量
減少低價機比重：從“343”陣型到“163”變陣
德叔向營銷經理面授“兵法”
營銷隊伍：從“阿拉上海人”到“阿拉格蘭仕人”
山東：大省如何成為“銷售大省”
作為大省,山東的國民生產總值一直高居全國前列,但在格蘭仕微波爐的銷售上,卻一直不溫不火,沒有起色,與廣東.江蘇等“銷售大省”相比差距巨大.
然而,以德叔為首的格蘭仕高層領袖一直在想：山東省市場在原有的基礎上打一個翻身仗,銷量翻一番應
該沒問題.
山東整體增量才叫增量
山東能否跟上廣東
青島行：德叔現(xiàn)場指導促銷技巧
濰坊行：保守,老年人有,年輕人也有
淄博行：敢想敢干,大有作為
濟南行：翻一番的事情,要用翻一番的感情去做
思考空間／問題企業(yè)與小孩思維
山西：窮省如何實現(xiàn)高目標
在2002年取得好成績的基礎上,山西市場2003年出人意料地提出了實現(xiàn)一個億微波爐銷售的目標,成為
了全國矚目的市場之一,但五個月過去了,山西的市場表現(xiàn)并沒有出現(xiàn)強勁的增長勢頭,而營銷中心的人員也
在積極的投入工作.
一個億到底是一個理想還是狂想?是一張空頭支票還是一個可以實現(xiàn)的目標?這成了大家關注和思考的問題.
營銷中心“好事沒有都辦好”
想干大事首先要尊重環(huán)境
做大事要和大家形成共識
目標要去實現(xiàn)才是目標
德叔：“山西高目標的提出是有基礎的”
廣東：走出“燈下黑”現(xiàn)象
廣東微波爐市場銷售連續(xù)六年在全國保持領先水平,但2002年上半年卻陷入了僵局,工作一度落后全國,形成了“燈下黑”現(xiàn)象——離自家工廠近,近水樓臺,優(yōu)勢很多,反而沒有形成市場亮點.
從“燈下黑”到“開門紅”,廣東市場究竟是怎樣發(fā)生變化的?
德叔的發(fā)現(xiàn)：管理不到位思路不清晰
德叔的分析：七個看法
德叔的“藥方”：重新定位細分市場
德叔的建議：具體實施的七個思路
四川：跳出“盆地意識”
同樣是西部省份,四川的市場業(yè)績和人氣狀況比陜西要差遠了.為什么同樣是老區(qū).邊區(qū).窮區(qū),陜西能
從敢從4000萬的保守任務調整到6000萬,繼而又調高到1個億.陜西的動力.活力在哪里?為什么四川沒有這樣的力量?
在四川,存在著一種“盆地意識”,也就是自認為自己屬于窮地區(qū),銷售潛力有限,于是公司給多少指標,就做多少指標,很少想過研究實際,提出符合四川實際的新指標.
“盆地意識”：公司要我做多少,我就做多少
四川具備成為“銷售大省”的條件
用新思維炒“新川菜”
“繁殖分裂法”：成功解決“老業(yè)務”與“新業(yè)務”的矛盾
廣東市場在短短時間內轉變了“燈下黑”的現(xiàn)象,實現(xiàn)了“開門紅”.廣東市場是如何借鑒海外市場銷售部的經驗,成功進行“繁殖分裂”的呢?
海外部創(chuàng)造“繁殖分裂法”
中國市場部成功“克隆”
新業(yè)務員：“過河小卒扛大旗”
老業(yè)務員：“老當益壯寫新篇”
說服供應商的秘訣：成為“全球制造”的戰(zhàn)略伙伴
格蘭仕能多次成功發(fā)動價格戰(zhàn)的最大王牌,在于它產品成本控制做到了國內第一和世界一流.如果產品的
成本控制做得不到位而去打價格戰(zhàn),最后極有可能把自己打死.據(jù)悉,在前幾年微波爐產能擴張的同時,格蘭
仕做到了每年制造成本下降10％.
每年制造成本下降10％,這意味著格蘭仕供應商的供貨價格也將有相應幅度的下降.格蘭仕憑什么說服供
應商?
讓供應商跟我們一起在“全球制造”理論下想問題
格蘭仕與供應商同在一條船上
供應商：深信格蘭仕空調能做到全球NO.1
格蘭仕：我們必須找到有共同理想的盟友
全球制造聯(lián)手全球供應
代理制：面對“工商一家”難題
如何發(fā)現(xiàn)代理制中的“主要矛盾”
代理制如何穩(wěn)健成長
代理商如何建立自己的“直屬部隊”
格蘭仕有一支“別動隊”
格蘭仕認為,企業(yè)的高速發(fā)展,需要培養(yǎng)一支“特種部隊”,高質量地完成各種工作,這支隊伍叫的名稱不重要,但隊伍的建設是很重要的,而且這項工作不是一個部門的問題,也不是短期的一個權宜之計,而是企業(yè)建設的百年大計.據(jù)悉,格蘭仕國內銷售部的“別動隊”已經先行組建,領先其它部門一步,今后格蘭仕各部門都要建立這樣的后備隊伍.
為什么要建立“別動隊”
“別動隊”：“別”在何處“動”在何方
如何帶好這支隊伍
“別動隊”,先進青年先鋒隊
附錄1德叔九次萬里行路線圖
附錄2德叔善用比喻
附錄3格蘭仕微波爐的關鍵數(shù)據(jù)
后記跟著德叔萬里行