第1部分 克萊斯勒二次轉(zhuǎn)型的故事
一切從頭開始 2
克萊斯勒在20世紀90年代早期黯淡的處境與1979年相比沒那么可怕. 但是正如事實所顯示的那樣, 這次美國政府不會再支持它走出困境了. 這次這個十年前就在危機中奇跡般地幸存下來的病人要做一次心內(nèi)直視手術, 要靠自己來治愈自己了.
將平臺型團隊植入克萊斯勒 12
很明顯, 如果克萊斯勒公司想要在競爭激烈的汽車行業(yè)生存下去, 必須采納一種全新的模式. 在弗朗西斯的帶領下, 工程部完全打破了既定的. 十分瑣碎的工程組分類, 建立起不僅僅是對個別部件負責, 而是對整個汽車負責的工作單元.
“我們只不過去做了”--Viper車的故事 37
直到今天, 還有一些日本汽車制造專家跑到我跟前問我：“告訴我, 魯茲先生, 到底是什么樣的市場調(diào)研促使你有了制造Viper的念頭 ？那個市場調(diào)研一定是很高深的吧. ”我的回答是：“我們根本沒做任何市場調(diào)研——我們只不過去做了！”
第2部分 亙古不變的魯茲商業(yè)法則
導言 50
在不同的大洲. 不同的公司. 異樣的人生舞臺, 我所信奉的人生哲學也隨之得到不斷充實和改變. 由此, 你會發(fā)現(xiàn)我在這里所要闡明的法則和規(guī)律是綜合了成百上千的真實經(jīng)歷而提煉出來的金玉良言.
法則1 顧客并不總是對的 53
法則2 企業(yè)的首要目標并不是賺錢 62
法則3 別人都在做的事情, 不要去做 67
法則4 過于關注質(zhì)量不見得是好事 75
法則5 過度的財務控制是很糟糕的 80
法則6 持不同意見的人是一種財富 85
法則7 團隊合作絕非萬全之策 89
法則8 裁員一定要果斷 98
第3部分 魯茲的推論
導言 102
最有競爭力的組織機構——能夠真正享受最大心理健康的組織機構——往往能夠小心地把握左腦思維和右腦思維之間的平衡. 它們在混亂和沉寂之間穿梭, 小心翼翼地不偏離任何一方.
摳門不見得是壞事 105
注重細節(jié). 守時. 挑剔. 衣著講究. 謹小慎微, 總而言之, 有一點摳門不見得是壞事. 事實上, 瑪莎·斯圖爾特喜歡把它說成一件好事. 難道它比細節(jié)還重要？是的, 它很重要, 但并不超過后者. 正如一句老話說的那樣：“細節(jié)鑄就完美, 但完美絕不僅僅是細節(jié). ”
現(xiàn)實中有一點恐懼不全是壞事 123
在我們的生活當中有一點合理的憂慮是非常有益處的——比如說擔心讓整個集體失望, 擔心給個人或者是家庭帶來困窘, 或者是僅僅因為一時的疏忽而擔心競爭會給自己帶來什么后果. 這種恐懼決不應當被忽視, 但是也不應當被夸大. 因為一旦這樣做了, 肯定會有一個更大的恐懼來替代它：生存的恐懼.
領導藝術是常識, 但是又不僅僅是常識 154
假使有一種標準能把領導模式的好與差區(qū)分開, 那就是好的領導模式從來不會過于花哨, 也不會偏離常識太遠. 有時候, 對于那些胸懷大志的領導者來說, 學習這些技能的最后辦法就是放下手中的書, 仔細研究現(xiàn)實世界中一個實際領導者是如何成功的.
變革需要勇氣 186
有些變化是好的, 也有些變化是壞的. 對人們的評價應當以他們是否能做出判斷為基礎, 而不是以他們是否能夠順從地. 不加思考地接受某些變化為理由. 對于那些能夠抵制不當變化和敢于支持合理變化的人, 我們應當給予較高的評價.
后記 204
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