營(yíng)消：邁向客戶經(jīng)濟(jì)的商業(yè)范式革命

上篇客戶經(jīng)濟(jì)概論
第1章經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)：客戶說了算
  1．1經(jīng)典案例解讀
  1．2客戶價(jià)值決定論：客戶價(jià)值主張決定交易成敗
  1．3客戶剩余主導(dǎo)論：基于顧客需求管理的時(shí)代來了
    1．3．1  “消費(fèi)者剩余”走上舞臺(tái)
    1．3．2  “交易雙方誰說了算”中的價(jià)值
    1．4客戶價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)論：交易雙方以客戶認(rèn)定為最終標(biāo)準(zhǔn)
    1．5客戶地位中心論：資源配置以客戶為中心
    1．6客戶忠誠(chéng)導(dǎo)向論：客戶忠誠(chéng)度決定企業(yè)命運(yùn)
    1．7客戶“糾錯(cuò)”管理論：管理控制高于所有權(quán)控制
    1．7．1管理控制高于所有權(quán)控制
    1．7．2所有權(quán)控制同管理控制應(yīng)劃清的若干界限
    1．7．3顧客、消費(fèi)者是利益相關(guān)者嗎
  1．8客戶“市場(chǎng)”界定論：重新劃分“市場(chǎng)”  
第2章價(jià)值不價(jià)值：消費(fèi)后確定
  2．1  “小小神童”：發(fā)現(xiàn)用戶(市場(chǎng))需求的經(jīng)典個(gè)案
  2．2驚險(xiǎn)一跳：險(xiǎn)在用戶“消費(fèi)后”  
    2．2．1  “消費(fèi)后”決定下的“直消”  
    2．2．2能不能“賣得好”：關(guān)鍵在對(duì)接差異化
    2．3消費(fèi)不了，“覆水”亦必“收回”
    2．4用戶市場(chǎng)崛起：使用價(jià)值是“惟一”  
    2．4．1用戶市場(chǎng)，的特點(diǎn)：與“客戶”分家
    2．4．2用戶市場(chǎng)崛起：顧客資產(chǎn)化
    2．4．3需求資源化
    2．5價(jià)值鏈發(fā)育圈環(huán)化：用(客)戶“消費(fèi)后”價(jià)值決定
    2．5．1模糊價(jià)值鏈與客戶應(yīng)對(duì)機(jī)制
    2．5．2過渡流程制：直線價(jià)值鏈直面顧客
    2．5．3現(xiàn)代流程制：圈環(huán)價(jià)值鏈——以顧客為中心
    2．6圈環(huán)化價(jià)值鏈：以用(客)戶為“統(tǒng)治”中心
第3章企客一體化：客領(lǐng)雙人舞
    3．1客領(lǐng)雙人舞：不同于兵戰(zhàn)的商戰(zhàn)
    3．1．1企客雙邊一體化互動(dòng)機(jī)制
    3．1．2企業(yè)欣然為客戶“伴舞”
    3．1．3企客雙邊聯(lián)盟：使用價(jià)值與“消費(fèi)后”
  3．2企客互動(dòng)主導(dǎo)多邊一體化
    3．2．1全新型商業(yè)范式：企客多邊一體化架構(gòu)
    3．2．2  “鏈主”與共同體概說
    3．2．3企客一體化的多邊聯(lián)盟
  3．3單元要素及其發(fā)展
  3．4企客多邊一體化單元運(yùn)營(yíng)發(fā)展的自然基礎(chǔ)
  3．5打造新型經(jīng)濟(jì)單元的宏觀視角
  3．6打造新型經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)單元亟待若干突破
第4章競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)爭(zhēng)：“營(yíng)消”是根本
    4．1  “營(yíng)消”的戰(zhàn)略定位：從分值為主向創(chuàng)值為主轉(zhuǎn)變
    4．2  “營(yíng)消”的主體定位：從公司利潤(rùn)為主向客戶價(jià)值為主轉(zhuǎn)變
    4．3  “營(yíng)消”的運(yùn)作重心：從“銷售后”為主向“消費(fèi)后”為主轉(zhuǎn)變
    4．4  “營(yíng)消”的市場(chǎng)攻略：從占有率為主向占有度為主轉(zhuǎn)變
    4．5  “營(yíng)消”的主攻排序：從“先對(duì)手，后客戶”向“先客戶，后對(duì)手”轉(zhuǎn)變
    4．6  “營(yíng)消”的策略定位：從非SBU向SBU轉(zhuǎn)變
    4．7  “營(yíng)消”的操作重心：從“百年老店”向可持續(xù)發(fā)展機(jī)制轉(zhuǎn)變
    4．8  “營(yíng)消”的發(fā)展定位：從規(guī)模擴(kuò)張向業(yè)態(tài)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變
下篇營(yíng)消范式革命
第5章營(yíng)消的商業(yè)目標(biāo)：從主攻“對(duì)手”向“主攻”客戶轉(zhuǎn)變
    5．1營(yíng)消目標(biāo)理念定位：只有客戶，沒有“敵人”(對(duì)手)
    5．2營(yíng)消目標(biāo)主體定位：市場(chǎng)目標(biāo)，遞次劃分
    5．3營(yíng)消目標(biāo)內(nèi)涵定位：經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者，經(jīng)營(yíng)其消費(fèi)生活
    5．3．1經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者
    5．3．2經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的消費(fèi)生活
    5．3．3經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的消費(fèi)價(jià)值鏈
    5．4營(yíng)消目標(biāo)戰(zhàn)略定位：應(yīng)對(duì)關(guān)系，緊抓亮點(diǎn)
    5．5營(yíng)消目標(biāo)市場(chǎng)定位：鎖定客戶，緊抓市場(chǎng)控制權(quán)
    5．5．1廣占客戶群：連鎖開店
    5．5．2向市場(chǎng)縱深推進(jìn)：跨國(guó)公司“上山下鄉(xiāng)”
    5．5．3強(qiáng)化抓市場(chǎng)的能力：奧迪改良
    5．5．4網(wǎng)絡(luò)營(yíng)運(yùn)商：搶占博客市場(chǎng)
    5．5．5獲得市場(chǎng)控制權(quán)的七種方法
    5．6營(yíng)消目標(biāo)職能定位：變“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商”為顧客“生活方式的提供商”  
第6章營(yíng)銷的實(shí)踐形式：從“營(yíng)”、“消”分離向“營(yíng)消”合一轉(zhuǎn)變
    6．1“營(yíng)”“消”“合一”的價(jià)值取向：高度聚焦于用戶生活方式的創(chuàng)新
  6．2  “營(yíng)”“消”合一的對(duì)接機(jī)制：定位“消費(fèi)后”的對(duì)接技術(shù)
  6．3  “營(yíng)”“消”合一的基本形式：營(yíng)消運(yùn)作模式創(chuàng)新
  6．4  “營(yíng)”“消”合一的互動(dòng)機(jī)制：企客“營(yíng)”“消”互動(dòng)
  6．5 營(yíng)銷單元建構(gòu)機(jī)理：打開“蒙古包”
    6．5．1價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供消鏈．
    6．5．2流程、客戶及信息化機(jī)制再造的若干戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變
    6．5．3蒙古包：“營(yíng)消”單元整體運(yùn)作模式及機(jī)理
    6．6  “營(yíng)”“消”合一的“中國(guó)特色”：“后到者”的探索
    6．6．1較為經(jīng)典的青啤模式：“雙截棍”  
    6．6．2帶某種畸形的國(guó)美模式：“渠道壟斷”
第7章營(yíng)消的運(yùn)作機(jī)制：從以“營(yíng)”適“消”向以
    “消”定“營(yíng)”轉(zhuǎn)變
    7．1以“消”定“營(yíng)”的市場(chǎng)機(jī)制
    7．1．1營(yíng)消中的“直消”機(jī)制
    7．1．2消費(fèi)前置化機(jī)制
    7．1．3供給二重化機(jī)制
    7．1．4營(yíng)消直銷(消)機(jī)制
    7．2以“消”定“營(yíng)”的代購(gòu)機(jī)制
    7．3以“消”定“營(yíng)”的SBU機(jī)制
    7．4以“消”定“營(yíng)”的管理機(jī)制
    7．5以“消”定“營(yíng)”的業(yè)態(tài)機(jī)制
    7．6以“消”定“營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)自我機(jī)制
    7．7以“消”定“營(yíng)”的無邊界機(jī)制
第8章營(yíng)消的創(chuàng)新機(jī)制：從企業(yè)利潤(rùn)主導(dǎo)向客戶價(jià)值主導(dǎo)轉(zhuǎn)變
    8．1邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的創(chuàng)新主體定位：從企業(yè)主導(dǎo)向消費(fèi)者主導(dǎo)轉(zhuǎn)變
    8．2邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的公司職能定位：從“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商”向“生活方式提供商”轉(zhuǎn)變
    8．3邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的創(chuàng)新內(nèi)涵定位：從產(chǎn)品業(yè)務(wù)創(chuàng)新向商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變
  8．4邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的機(jī)制帶動(dòng)體制定位：從產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新為主向市場(chǎng)創(chuàng)新為主轉(zhuǎn)變
    8．4．1藍(lán)星模式：以產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、市場(chǎng)運(yùn)作帶動(dòng)制度創(chuàng)新
    8．4．2以產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)(行業(yè))制度創(chuàng)新
    8．4．3管理控制超越了所有權(quán)控制
    8．4．4  “營(yíng)消”體制下的管理控制
    8．5邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的國(guó)企制度創(chuàng)新定位：從明晰產(chǎn)權(quán)人手向從明晰規(guī)則人手轉(zhuǎn)變
    8．5．1曾幾何時(shí)，董事長(zhǎng)為何“人間蒸發(fā)”
    8．5．2  “高管落馬”透視
    8．6邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的運(yùn)作聯(lián)盟定位：從非業(yè)態(tài)聯(lián)盟創(chuàng)新轉(zhuǎn)向跨業(yè)態(tài)聯(lián)盟創(chuàng)新
    8．7邁向客戶價(jià)值主導(dǎo)的視野拓展定位：從“中國(guó)制造中心”向“中國(guó)創(chuàng)造中心”轉(zhuǎn)變
    8．7．1二戰(zhàn)后日本管理創(chuàng)新革命
    8．7．2中國(guó)能成為創(chuàng)造中心嗎
第9章營(yíng)消的協(xié)同運(yùn)作：從直面企業(yè)并購(gòu)向    單元并購(gòu)聯(lián)盟化轉(zhuǎn)變
    9．1并購(gòu)聯(lián)盟化：客戶經(jīng)濟(jì)下的一大新視野
    9．2并購(gòu)聯(lián)盟化：“營(yíng)消”單元的資本擴(kuò)張機(jī)理
    9．3并購(gòu)聯(lián)盟化：“營(yíng)消”單元運(yùn)作的合作博弈——聯(lián)想并購(gòu)為什么能成功
    9．3．1收購(gòu)成功的可能性
    9．3．2卓越的運(yùn)作方法
    9．3．3合并后的科學(xué)整合
    9．4并購(gòu)聯(lián)盟化：成長(zhǎng)中的中國(guó)“功夫”
    9．5并購(gòu)聯(lián)盟化：跨國(guó)本土化聯(lián)盟——索(尼)愛(立信)成功“婚戀”
    9．6并購(gòu)聯(lián)盟化：特殊形態(tài)
    9．6．1抗霸性聯(lián)盟——閃
    9．6．2大集團(tuán)內(nèi)部二層次聯(lián)盟
    9．6．3集群發(fā)展的聯(lián)盟性質(zhì)
第10章營(yíng)消的國(guó)際化戰(zhàn)略：從“走出去”向“走上去”轉(zhuǎn)變
    10．1向“走上去”轉(zhuǎn)變：直取國(guó)際化大目標(biāo)
    10．1．1  “走出去”：一個(gè)不可阻擋的歷史潮流
    10．1．2  “走進(jìn)去”：在游泳中學(xué)習(xí)游泳
    10．1．3  “走上去”：控制全球化戰(zhàn)略制高點(diǎn)
    10．2向“走上去”轉(zhuǎn)變：打造本土化“營(yíng)消”單元
    10．3向“走上去”轉(zhuǎn)變：學(xué)習(xí)摹本老師經(jīng)驗(yàn)
    10．4向“走上去”轉(zhuǎn)變：積極應(yīng)對(duì)FDI博弈
    lO．4．1在FDI合資成長(zhǎng)中“走出去”
    10．4．2在FDI合作創(chuàng)新中“走上去”
    10．4．3在FDI業(yè)態(tài)創(chuàng)新中“走上去”
    10．5向“走上去”轉(zhuǎn)變：變局部?jī)?yōu)勢(shì)為整體優(yōu)勢(shì)
    10．5．1高端冰箱不懼洋冰箱
    10．5．2在變局部?jī)?yōu)勢(shì)為整體優(yōu)勢(shì)中“走上去”
    10．6向“走上去”轉(zhuǎn)變：變局部差異化為整體差異化
    10．7向“走上去”轉(zhuǎn)變：打造中國(guó)“營(yíng)消”范式
    10．7．1國(guó)際化的七種模式
    10．7．2案例：寶鋼進(jìn)入了“大戶室”  
    10．8向“走上去”轉(zhuǎn)變：把握跨國(guó)公司非國(guó)家化概念
第11章  營(yíng)消的品牌運(yùn)作：從OEM主導(dǎo)向OBM主導(dǎo)轉(zhuǎn)變
    11．1向OBM過渡的主攻目標(biāo)：變企業(yè)“利潤(rùn)”為“客戶價(jià)值”  
    11．2向OBM過渡的買賣易位：變“賣產(chǎn)品”為“買滿意”  
    11．3向OBM過渡的產(chǎn)品內(nèi)涵：變“汗水”為“靈感”
    1l．4向OBM過渡的核心客戶占有：變“占有率”為“鎖定率”  
    11．5向OBM過渡的品牌定位優(yōu)化：變“秘書”為“老板”  
    11．6  向OBM過渡的服務(wù)機(jī)制優(yōu)化：變“小服務(wù)”為“大服務(wù)”  
    11．7  向OBM過渡的品牌特點(diǎn)細(xì)分：變“混沌”為“清晰”
第12章營(yíng)消的人本基礎(chǔ)：從人力資源開發(fā)向人員素質(zhì)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變
    12．1  “人員素質(zhì)經(jīng)營(yíng)”的理念創(chuàng)新
    12．1．1  “知識(shí)工人”成為了“知本家”  
    12．1．2人員素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)視角
    12．1．3  “人力資源部”應(yīng)改為“人員素質(zhì)開發(fā)部”
    12．1．4從“忠誠(chéng)客戶”到“忠誠(chéng)員工”  
  12．2人員素質(zhì)經(jīng)營(yíng)的人心資源(互動(dòng))配置
  12．3人員素質(zhì)經(jīng)營(yíng)中的鎖定激勵(lì)機(jī)制
  12．4人員素質(zhì)營(yíng)消經(jīng)營(yíng)中的“潛規(guī)則”優(yōu)化與訓(xùn)練
  12．5人員素質(zhì)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人職業(yè)化
  12．6  “職業(yè)經(jīng)理人”經(jīng)營(yíng)的航標(biāo)
    12．6．1由NBA想到的“職業(yè)化”  
    12．6．2職業(yè)化經(jīng)理與經(jīng)理職業(yè)化
    12．6．3中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人生態(tài)現(xiàn)狀
    12．6．4經(jīng)理人的職業(yè)化路途
第13章“營(yíng)消”的理念革命：從公司主導(dǎo)文化向客戶主導(dǎo)文化轉(zhuǎn)變
    13．1向客戶主導(dǎo)過渡的價(jià)值定位：從公司文化到客戶文化
    13．2  向客戶主導(dǎo)過渡的運(yùn)作原點(diǎn)：從生產(chǎn)文化到消費(fèi)文化
    13．3  向客戶主導(dǎo)過渡的載體界定：從經(jīng)營(yíng)“單體企業(yè)文化”到經(jīng)營(yíng)“單元企業(yè)文化”  
    13．4向客戶主導(dǎo)過渡的實(shí)體目標(biāo)：從“經(jīng)營(yíng)人力”到“經(jīng)營(yíng)人心”
    13．5  向客戶主導(dǎo)過渡的核心內(nèi)涵：
    從“價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)”到“價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)”  
    13．5．1從“聯(lián)合目標(biāo)”到“共同目標(biāo)”  
    13．5．2從“一心一面”到“一心二面”  
    13．5．3從“灌輸”到互動(dòng)創(chuàng)新運(yùn)作
    13．5．4從樞紐到末梢
    13．5．5從“理念”到“機(jī)制”
    13．6  向客戶主導(dǎo)過渡的核心價(jià)機(jī)制：從價(jià)值觀之“流”到價(jià)值觀之“源”  
    13．7向客戶主導(dǎo)過渡的特征定位：從一般“組織”文化到特定“企業(yè)”文化
    13．8向客戶主導(dǎo)過渡的高管定位：從“一把手”兼管到CCO制度
    13．8．1中國(guó)的CCO路在何方
    13．8．2以CCO為導(dǎo)向的企業(yè)文化機(jī)制革命
參考文獻(xiàn)
后記