快勝：ZARA極速盈利模式

第1章 牛得發(fā)“紫”的ZARA
　1.1 ZARA的“紫”元素：快速、少量、多款
　　1.1.1 快速：保持與時(shí)尚同步
　　1.1.2 少量：人造的稀缺
　　1.1.3 多款：讓商店保持新鮮
　1.2 ZARA獨(dú)特的商業(yè)模式
　　1.2.1 對(duì)時(shí)尚快速反應(yīng)而不是盲目預(yù)測(cè)
　　1.2.2 生產(chǎn)的垂直整合
　　1.2.3 高速的物流與配送管理
　　1.2.4 出色的供應(yīng)鏈管理
　　1.2.5 有節(jié)奏的銷(xiāo)售與反饋管理
　1.3 ZARA的低成本
　　1.3.1 勞動(dòng)力成本
　　1.3.2 廣告成本
　　1.3.3 折扣成本
　　1.3.4 設(shè)計(jì)成本
　1.4 除去“紫”光看ZARA
第2章 追隨時(shí)尚的設(shè)計(jì)模式
　2.1 “買(mǎi)得起的快速時(shí)尚”
　　2.1.1 買(mǎi)得起：“讓時(shí)尚民主化”
　　2.1.2 快速：時(shí)尚需要提速
　　2.1.3 時(shí)尚：永遠(yuǎn)喝時(shí)尚的“頭啖湯”
　2.2 “三位一體”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理
　　2.2.1 “三位一體”的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)
　　2.2.2 “三位一體”的開(kāi)發(fā)流程
　　2.2.3 “三位一體”的信息收集
　2.3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的IT應(yīng)用
第3章 垂直整合的采購(gòu)與生產(chǎn)模式
　3.1 采購(gòu)與生產(chǎn)策略
　　3.1.1 與眾不同的原料采購(gòu)
　　3.1.2 大多數(shù)在歐洲制造和銷(xiāo)售
　　3.1.3 二流的生產(chǎn)
　　3.1.4 少量的生產(chǎn)儲(chǔ)備
　　3.1.5 變量產(chǎn)為定制的生產(chǎn)模式
　　3.1.6 維持穩(wěn)定的10%利潤(rùn)
　3.2 “五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”的產(chǎn)品生產(chǎn)流程
　　3.2.1 采購(gòu)與生產(chǎn)流程綜述
　　3.2.2 設(shè)計(jì)確定
　　3.2.3 材料裁剪
　　3.2.4 外協(xié)縫制
　　3.2.5 檢驗(yàn)入庫(kù)
　3.3 案例分析：下訂單的學(xué)問(wèn)
第4章 用時(shí)間來(lái)衡量距離的物流
　4.1 快速反應(yīng)的物流體系
　　4.1.1 訂單必須準(zhǔn)時(shí)
　　4.1.2 陸空結(jié)合的配送
　　4.1.3 運(yùn)輸卡車(chē)依據(jù)固定時(shí)刻表發(fā)車(chē)
　　4.1.4 一流的物流配送硬件設(shè)施
　4.2 “周轉(zhuǎn)而不是存儲(chǔ)”的直配流程
第5章 節(jié)奏感的銷(xiāo)售和反饋
　5.1 特殊的營(yíng)銷(xiāo)方法吸引更多的消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)物
　　5.1.1 以速度推動(dòng)時(shí)尚營(yíng)銷(xiāo)，執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”策略
　　5.1.2 非常謹(jǐn)慎地開(kāi)店
　　5.1.3 重視連鎖店形象
　　5.1.4 盡量控制連鎖店網(wǎng)絡(luò)，著重建立核心市場(chǎng)
　　5.1.5 不做廣告，不外包，不打折
　　5.1.6 “時(shí)尚是易變的”理念營(yíng)銷(xiāo)
　　5.1.7 重視對(duì)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)和雇員的職位提升
　5.2 標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售與反饋流程
　　5.2.1 每周兩次下訂單
　　5.2.2 按暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)進(jìn)行銷(xiāo)售調(diào)配
　5.3 打破傳統(tǒng)服裝品牌的運(yùn)作模式
第6章 IT與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合
　6.1 ZARA IT應(yīng)用的一個(gè)秘訣
　6.2 ZARA IT應(yīng)用的兩個(gè)目標(biāo)
　　6.2.1 IT要支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
　　6.2.2 IT要支撐企業(yè)運(yùn)作模式
　6.3 ZARA IT應(yīng)用的三個(gè)環(huán)節(jié)
　　6.3.1 產(chǎn)品的組織與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)
　　6.3.2 產(chǎn)品的生產(chǎn)與配送環(huán)節(jié)
　　6.3.3 產(chǎn)品的銷(xiāo)售與反饋環(huán)節(jié)
　6.4 ZARA IT應(yīng)用的五大原則
　　6.4.1 IT只能協(xié)助人作判斷，不能取代人
　　6.4.2 信息化要聚焦
　　6.4.3 技術(shù)方案要從內(nèi)部開(kāi)始
　　6.4.4 建立在IT之上的流程再造
　　6.4.5 有效的標(biāo)準(zhǔn)化
　6.5 ZARA IT應(yīng)用的啟示：打破“效率堵塞”的瓶頸
第7章 用IT在中國(guó)復(fù)制ZARA
　7.1 探秘中國(guó)門(mén)店
　7.2 中國(guó)的信息化布局
　7.3 探秘ZARA中國(guó)的信息系統(tǒng)
　7.4 與ZARA信息系統(tǒng)供應(yīng)商的交流
第8章 中國(guó)企業(yè)向ZARA學(xué)什么
　8.1 ZARA成功的六大經(jīng)驗(yàn)
　　8.1.1 經(jīng)驗(yàn)一：對(duì)時(shí)尚的快速?gòu)?fù)制
　　8.1.2 經(jīng)驗(yàn)二：與頂級(jí)時(shí)尚品牌“做鄰居”
　　8.1.3 經(jīng)驗(yàn)三：多款加少量
　　8.1.4 經(jīng)驗(yàn)四：有節(jié)拍的訂單管理
　　8.1.5 經(jīng)驗(yàn)五：快速反應(yīng)和低價(jià)的統(tǒng)一
　　8.1.6 經(jīng)驗(yàn)六：托著顧客的供應(yīng)鏈管理理念
　8.2 ZARA的擴(kuò)張模式
　　8.2.1 擴(kuò)張的地理次序—— 品牌導(dǎo)向與成本導(dǎo)向的結(jié)合
　　8.2.2 獨(dú)特的門(mén)店擴(kuò)張—— “洋蔥圈式”的擴(kuò)張模式
　　8.2.3 擴(kuò)張前的思考—— 宏微觀分析
　8.3 ZARA的買(mǎi)手運(yùn)營(yíng)模式
　　8.3.1 組織結(jié)構(gòu)的改造
　　8.3.2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的改制
　　8.3.3 物流配送體系的改進(jìn)
　　8.3.4 終端店鋪運(yùn)營(yíng)模式的改善
　　8.3.5 運(yùn)營(yíng)制度與考核體系的改制
　　8.3.6 品牌的塑造
　8.4 對(duì)標(biāo)ZARA切勿邯鄲學(xué)步
　　8.4.1 小、短、明的“鐵三角”
　　8.4.2 堅(jiān)持不懈、實(shí)事求是
第9章 Inditex與勁敵H&M的對(duì)決
　9.1 速度與贏利的較量
　9.2 擴(kuò)張的同化與分化
　9.3 時(shí)尚與平價(jià)的平衡
　9.4 經(jīng)營(yíng)風(fēng)格藏露有別
　9.5 時(shí)尚供應(yīng)鏈的比拼
第10章 時(shí)裝王國(guó)的“成吉思汗”
　10.1 Inditex集團(tuán)發(fā)展歷程
　10.2 Inditex全球擴(kuò)張的歷程
　10.3 以快取勝的時(shí)裝王國(guó)
　　10.3.1 ZARA老板：一個(gè)低調(diào)的老頭
　　10.3.2 制勝法寶：速度就是勝利
　　10.3.3 獨(dú)特模式：堅(jiān)持“歐洲制造”
　　10.3.4 重要貢獻(xiàn)：引領(lǐng)西班牙時(shí)裝革命
參考文獻(xiàn)