項(xiàng)目管理修煉之道

第1章　啟動項(xiàng)目　1
1.1　定義項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理　1
1.2　管理項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素、約束和浮動因素　2
1.3　與客戶或出資人討論項(xiàng)目約束　5
1.4　決定項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素　6
1.5　應(yīng)對喜歡過多干預(yù)項(xiàng)目的出資人　7
1.5.1　預(yù)測未來　8
1.5.2　使用與上下文無關(guān)的問題識別項(xiàng)目真正的驅(qū)動因素　8
1.6　編寫項(xiàng)目章程，共享現(xiàn)有決策　9
1.6.1　遠(yuǎn)景　10
1.6.2　需求　10
1.6.3　目標(biāo)　10
1.6.4　成功標(biāo)準(zhǔn)　11
1.6.5　ROI　11
1.7　理解質(zhì)量對于項(xiàng)目的意義　12
第2章　規(guī)劃項(xiàng)目　14
2.1　踏上征程　14
2.2　使項(xiàng)目足以啟動的規(guī)劃　14
2.3　開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃模板　16
2.3.1　產(chǎn)品意圖　16
2.3.2　歷史記錄　17
2.3.3　發(fā)布條件　17
2.3.4　目標(biāo)　18
2.3.5　項(xiàng)目組織　18
2.3.6　日程總覽　19
2.3.7　人員配備　20
2.3.8　建議日程　20
2.3.9　制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表　21
2.4　制訂發(fā)布條件　21
2.4.1　確定當(dāng)前項(xiàng)目最重要的因素　22
2.4.2　草擬發(fā)布條件　23
2.4.3　讓發(fā)布條件符合SMART原則　24
2.4.4　在發(fā)布條件上達(dá)成多方共識　25
2.5　使用發(fā)布條件　25
第3章　使用生命周期組織項(xiàng)目　27
3.1　理解項(xiàng)目生命周期　27
3.2　生命周期概覽　28
3.3　在項(xiàng)目中尋求反饋　31
3.4　大規(guī)模項(xiàng)目需要組合使用多種生命周期　33
3.5　管理架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)　35
3.6　從瀑布中擺脫出來　36
3.7　我最鐘愛的生命周期　36
第4章　安排項(xiàng)目日程　38
4.1　注重實(shí)效的項(xiàng)目日程安排　38
4.2　可供選擇的項(xiàng)目日程安排技術(shù)　39
4.2.1　自頂向下式日程安排　40
4.2.2　自底向上式日程安排　40
4.2.3　由內(nèi)及外式日程安排　40
4.2.4　哈德遜灣式啟動　41
4.2.5　短期迭代　41
4.3　用低技術(shù)含量的工具安排項(xiàng)目日程　42
4.3.1　使用即時(shí)貼安排項(xiàng)目日程的基本技術(shù)　43
4.3.2　使用即時(shí)貼和箭頭安排項(xiàng)目日程　45
4.3.3　為每一個職能組使用即時(shí)貼安排項(xiàng)目日程　45
4.3.4　按功能使用即時(shí)貼安排項(xiàng)目日程　46
4.3.5　使用即時(shí)貼安排項(xiàng)目日程的好處　46
4.3.6　基于可交付物的規(guī)劃　47
第5章　估算工作　48
5.1　實(shí)用的項(xiàng)目估算方式　48
5.1.1　通過對比歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行估算　48
5.1.2　通過Delphi和寬帶Delphi方式進(jìn)行估算　48
5.1.3　何時(shí)不應(yīng)相信團(tuán)隊(duì)的估算　49
5.1.4　小心順序式生命周期的估算陷阱　50
5.1.5　使用自信心范圍進(jìn)行估算　51
5.1.6　使用日期范圍進(jìn)行估算　53
5.1.7　使用三個日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期　53
5.1.8　在估算時(shí)分開考慮任務(wù)的大小與持續(xù)時(shí)間　54
5.1.9　規(guī)劃撲克　55
5.1.10　在估算前用試探性開發(fā)收集數(shù)據(jù)　56
5.1.11　讓估算更容易的提示　56
5.2　用里程碑切分項(xiàng)目　57
5.3　你們能夠不做哪些事情　59
5.4　身背多個項(xiàng)目時(shí)的估算　59
5.5　主動安排人們進(jìn)行多任務(wù)　60
5.6　使用波浪式規(guī)劃　60
5.7　決定迭代的持續(xù)時(shí)間　62
5.8　盡可能使用“小石子”進(jìn)行估算　63
5.8.1　當(dāng)任務(wù)不清楚時(shí)創(chuàng)建并使用“小石子”　63
5.8.2　如何得到“小石子”　63
5.8.3　為什么使用“小石子”　64
第6章　識別和避免日程安排游戲　65
6.1　給我一塊石頭　65
6.2　“希望”是我們最重要的策略　67
6.3　拒絕女王　69
6.4　把灰掃到地毯下面　71
6.5　幸福日期　72
6.6　屁股著火　74
6.7　分散注意力　76
6.8　日程等于承諾　77
6.9　到了之后，我們會知道身處何方　78
6.10　日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時(shí)間日程　80
6.11　我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了　82
6.12　我們不能說“不”　83
6.13　日程小雞　85
6.14　90%完成狀態(tài)　86
6.15　我們馬上會變得更快　87
6.16　令人恍惚的日程　88
第7章　創(chuàng)建出色的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　90
7.1　招募需要的人　90
7.2　形成團(tuán)隊(duì)凝聚力　91
7.2.1　好工具讓團(tuán)隊(duì)有好的發(fā)揮　92
7.2.2　軟件配置管理系統(tǒng)應(yīng)滿足的最低要求　93
7.2.3　缺陷跟蹤系統(tǒng)應(yīng)滿足的最低要求　93
7.2.4　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個階段　93
7.3　讓組織配合你的工作　94
7.3.1　以項(xiàng)目經(jīng)理的方式管理職能團(tuán)隊(duì)　95
7.3.2　管理矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　95
7.3.3　管理跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　96
7.4　對必需的團(tuán)隊(duì)規(guī)模了如指掌　96
7.5　知道何時(shí)應(yīng)該加人　97
7.6　成為出色的項(xiàng)目經(jīng)理　98
7.6.1　提升人際交往技能　98
7.6.2　提升功能性技能　99
7.6.3　提升領(lǐng)域?qū)I(yè)知識技能　99
7.6.4　提升工具和技術(shù)的專業(yè)技能　100
7.7　知道何時(shí)該全身而退　101
7.7.1　什么樣的組織不適合你　101
7.7.2　什么樣的團(tuán)隊(duì)不適合你　104
7.7.3　什么樣的產(chǎn)品不適合你　105
第8章　掌控項(xiàng)目　106
8.1　掌控項(xiàng)目的節(jié)奏　106
8.2　舉行中途回顧　107
8.3　為需求排序　108
8.4　用時(shí)間盒限定需求相關(guān)的工作　111
8.5　將迭代限制在4周或是更少的時(shí)間內(nèi)　112
8.6　使用波浪式的規(guī)劃和日程安排　113
8.7　創(chuàng)建跨職能團(tuán)隊(duì)　116
8.8　根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)選擇生命周期模型　116
8.9　保持合理的工作時(shí)間　117
8.10　使用“小石子”　118
8.11　管理干擾　119
8.11.1　應(yīng)對其他項(xiàng)目干擾　119
8.11.2　應(yīng)對其他人的干擾　120
8.12　管理缺陷，從項(xiàng)目初就開始　120
第9章　保持項(xiàng)目節(jié)奏　124
9.1　在項(xiàng)目中使用持續(xù)集成　124
9.2　為構(gòu)建創(chuàng)建自動化冒煙測試　125
9.3　按功能實(shí)現(xiàn)，而不是按架構(gòu)　126
9.3.1　首先實(shí)現(xiàn)具有最高價(jià)值的功能　128
9.3.2　按功能調(diào)試　129
9.3.3　按功能測試　129
9.4　多幾只眼睛盯著產(chǎn)品　130
9.5　準(zhǔn)備重構(gòu)　131
9.6　通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求　132
9.7　分離需求與GUI設(shè)計(jì)　133
9.8　盡可能使用低保真度的原型　134
第10章　管理會議　136
10.1　取消這些會議　136
10.1.1　避免不需要你解決問題的會議　137
10.1.2　絕對不要舉行多人參加的順序式進(jìn)度報(bào)告會議　137
10.1.3　避免這些會議　138
10.2　舉行下列會議　139
10.3　項(xiàng)目啟動會議　139
10.4　發(fā)布版本規(guī)劃會議　139
10.5　進(jìn)度報(bào)告會議　140
10.5.1　每日站立會議　140
10.5.2　一對一會議　141
10.5.3　通過可見的方式了解進(jìn)度　142
10.5.4　通過電子郵件，從團(tuán)隊(duì)成員那里獲取每周進(jìn)度報(bào)告　143
10.5.5　每周向團(tuán)隊(duì)報(bào)告進(jìn)度　144
10.6　向管理層報(bào)告進(jìn)度　144
10.7　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議　144
10.8　迭代審查會議　145
10.9　會議疑難問題解答　146
10.10　管理與遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的電話會議　147
10.10.1　通用引導(dǎo)指南　148
10.10.2　準(zhǔn)備工作　148
10.10.3　進(jìn)行事先規(guī)劃　149
10.10.4　引導(dǎo)會議　149
10.10.5　電話會議后的工作　150
第11章　創(chuàng)建并使用項(xiàng)目儀表板　151
11.1　測量有風(fēng)險(xiǎn)　151
11.2　根據(jù)項(xiàng)目完成度來衡量進(jìn)度　153
11.2.1　使用速度圖表跟蹤日程安排進(jìn)度　153
11.2.2　使用迭代內(nèi)容圖跟蹤總體進(jìn)度　155
11.2.3　計(jì)算軟件項(xiàng)目的掙值并無實(shí)際意義　155
11.2.4　用EQF跟蹤最初的估算　157
11.2.5　更多的度量能提供更多信息　159
11.2.6　如果只能度量項(xiàng)目日程，那就這么做　160
11.2.7　與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員分配情況相關(guān)的圖表　161
11.2.8　判斷項(xiàng)目的變化率　163
11.2.9　查看開發(fā)人員是在取得進(jìn)展還是在白費(fèi)時(shí)間　164
11.2.10　測量查找和修復(fù)問題的成本　165
11.2.11　了解開發(fā)人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進(jìn)展　166
11.2.12　展示測試過程　167
11.2.13　展示定性數(shù)據(jù)　168
11.2.14　用圖表展示團(tuán)隊(duì)同意采用的實(shí)踐　169
11.2.15　度量敏捷項(xiàng)目　171
11.3　為出資人創(chuàng)建項(xiàng)目儀表板　171
11.3.1　展示風(fēng)險(xiǎn)列表　171
11.3.2　展示在滿足發(fā)布條件方面取得的進(jìn)展　171
11.4　使用項(xiàng)目氣象報(bào)告　173
11.4.1　要小心定義氣象報(bào)告的圖示　174
11.4.2　建立可信的氣象報(bào)告　176
11.4.3　每周發(fā)布?xì)庀髨?bào)告　176
第12章　管理多地點(diǎn)項(xiàng)目　177
12.1　一個問題的成本是多少　177
12.2　識別項(xiàng)目的文化差異　178
12.3　在團(tuán)隊(duì)間培養(yǎng)信任　179
12.3.1　確保每個地點(diǎn)都有完整的項(xiàng)目可交付物　179
12.3.2　確保各個團(tuán)隊(duì)可以互相協(xié)作　181
12.3.3　讓人們建立個人接觸　181
12.4　在團(tuán)隊(duì)間使用互補(bǔ)實(shí)踐　182
12.4.1　使用互補(bǔ)生命周期　182
12.4.2　詳細(xì)說明每個團(tuán)隊(duì)的里程碑和交接物　183
12.5　尋找潛在的多地點(diǎn)項(xiàng)目和不同文化導(dǎo)致的問題　187
12.6　在外包時(shí)要避免下列錯誤　188
第13章　在項(xiàng)目中集成測試　191
13.1　從一開始，就讓人們將“減少技術(shù)債務(wù)”牢記心間　191
13.2　使用小規(guī)模測試降低風(fēng)險(xiǎn)　192
13.3　TDD是在項(xiàng)目中集成測試最簡便的方式　193
13.4　使用多種測試技巧　195
13.5　確定每個團(tuán)隊(duì)成員在測試工作中的角色　197
13.6　正確的開發(fā)人員與測試人員之比應(yīng)該是多少　201
13.6.1　產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)對比率的影響　201
13.6.2　項(xiàng)目和流程風(fēng)險(xiǎn)對比率的影響　202
13.6.3　人員及其能力對比率的影響　203
13.7　讓測試與開發(fā)同步進(jìn)行　205
13.8　為項(xiàng)目制定測試策略　205
13.9　系統(tǒng)測試策略模板　205
13.10　QA與測試有差別　207
第14章　管理工程　209
14.1　如果項(xiàng)目是工程　209
14.2　將多個相關(guān)項(xiàng)目組織到一個發(fā)布版本中　210
14.3　隨時(shí)間推移組織多個相關(guān)項(xiàng)目　212
14.3.1　將產(chǎn)品的多個版本組織到發(fā)布列車中　212
14.3.2　讓發(fā)布列車為你服務(wù)　213
14.3.3　在不使用發(fā)布列車的情況下，將多個版本組織到一個產(chǎn)品中　214
14.4　管理項(xiàng)目經(jīng)理　214
14.5　創(chuàng)建工程儀表板　215
14.5.1　度量互相依賴的項(xiàng)目　216
14.5.2　度量一系列項(xiàng)目　216
第15章　結(jié)束項(xiàng)目　218
15.1　管理發(fā)布早期版本的請求　218
15.2　管理beta版本　219
15.3　項(xiàng)目經(jīng)理何時(shí)知道無法按時(shí)發(fā)布項(xiàng)目　220
15.3.1　“避免小的偏差”　220
15.3.2　承諾一個新日期　220
15.3.3　估算系統(tǒng)測試時(shí)間　222
15.3.4　在時(shí)間不夠的情況下管理系統(tǒng)測試　224
15.4　指導(dǎo)項(xiàng)目走向完成　225
15.4.1　管理“結(jié)束游戲”　225
15.4.2　避免“缺陷提升和降級的游戲”　226
15.4.3　規(guī)劃回顧　227
15.4.4　規(guī)劃慶?！?28
15.5　取消項(xiàng)目　229
第16章　管理項(xiàng)目組合　231
16.1　構(gòu)建所有項(xiàng)目的組合　231
16.2　評估項(xiàng)目　232
16.2.1　定性評估項(xiàng)目　232
16.2.2　定量評估項(xiàng)目　233
16.3　決定現(xiàn)在為哪個項(xiàng)目提供資金　233
16.4　對組合中的項(xiàng)目進(jìn)行排序　233
16.5　盡快啟動項(xiàng)目　234
16.6　使用產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表管理新功能需求　235
16.6.1　構(gòu)建產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表　235
16.6.2　管理待辦事項(xiàng)列表　237
16.7　組合管理答疑　237
16.7.1　管理從事多個項(xiàng)目多個任務(wù)的情況　238
16.7.2　說服管理層“切換上下文”是個壞主意　238
16.7.3　如何對多任務(wù)說“不”　240
附錄A　關(guān)于項(xiàng)目生命周期的更多詳細(xì)信息　242
附錄B　術(shù)語匯總　252
附錄C　參考書目　254