項目管理教程（第5版 雙語教學版）

前　言
1. 現(xiàn)代項目管理
2. 組織戰(zhàn)略和項目選擇
3. 組織：結(jié)構(gòu)與文化
4. 定義項目
5. 估算項目時間和成本
6. 制定項目計劃
7. 風險管理
8. 資源與成本進度計劃
9. 縮短項目時間
10. 領(lǐng)導(dǎo)：成為一名高效的項目經(jīng)理
11. 管理項目團隊
12. 外包：跨組織關(guān)系管理
13. 進度和績效的衡量與評價
14. 項目收尾
15. 跨國項目
16. 項目監(jiān)控
17. 精益項目管理導(dǎo)論
18. 項目管理的職業(yè)路徑
詳細目錄
前　言第1章
現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
今天的項目管理——整合的項目管理系統(tǒng)
將項目與組織戰(zhàn)略整合起來
通過組合管理整合項目
實際項目管理過程中的整合
本章小結(jié)第2章
組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程：綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
情景規(guī)劃：對傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的補充
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求
問題1 ：實施缺口
問題2 ：組織政治
問題3 ：資源爭奪和多重項目
項目組合管理系統(tǒng)
項目分類
財務(wù)標準
非財務(wù)標準
選擇模型應(yīng)用
項目建議的來源和征求
建議的排序和項目選擇
組合系統(tǒng)的管理
平衡風險組合和項目類型
本章小結(jié)第3章
組織：結(jié)構(gòu)與文化
項目管理結(jié)構(gòu)
在職能型組織中組織項目
用專業(yè)團隊組織項目
用矩陣形式組織項目
不同的矩陣形式
正確的項目管理結(jié)構(gòu)是什么樣的
組織考慮因素
項目考慮因素
組織文化
什么是組織文化
識別文化特點
組織文化對組織項目的意義
本章小結(jié)第4章
定義項目
第一步：定義項目范圍
使用項目范圍檢查表
第二步：建立項目優(yōu)先級
第三步：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
WBS 中的主要分組
WBS 如何幫助項目經(jīng)理
WBS 的建立
第四步：整合WBS 和組織
第五步：為信息系統(tǒng)對WBS 進行編碼
責任矩陣
項目溝通計劃
本章小結(jié)第5章
估算項目時間和成本
影響估算質(zhì)量的因素
時間、成本與資源估算的指南
自上而下的估算與自下而上的估算
估算項目時間和成本
估算項目時間和成本的自上而下方法
估算項目時間和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
細節(jié)層次
成本的類別
對估算的完善
建立估算數(shù)據(jù)庫
本章小結(jié)第6章
制定項目計劃
建立項目網(wǎng)絡(luò)
從工作包到網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)造項目網(wǎng)絡(luò)
術(shù)　語
兩種方法
建立項目網(wǎng)絡(luò)要遵循的基本原則
節(jié)點活動法基本原理
網(wǎng)絡(luò)計算過程
順推——最早時間
逆推——最遲時間
時差（或浮動）的確定
自由時差（浮動）
使用順推和逆推過程的信息
活動的細節(jié)層次
實踐考慮
網(wǎng)絡(luò)邏輯錯誤
活動編號
使用計算機來建立網(wǎng)絡(luò)
日歷日期
共同開始和多項目
更接近現(xiàn)實的擴展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
階梯化
滯后的使用
使用滯后關(guān)系的一個例子——順推和逆推過程
吊床活動
本章小結(jié)第7章
風險管理
風險管理過程
Assigning Project Work 272
第一步：識別風險
第二步：評估風險
概率分析
第三步：應(yīng)對風險
降低風險
避免風險
轉(zhuǎn)移風險
保留風險
應(yīng)變計劃
技術(shù)風險
進度風險
成本風險
資金風險
機會管理
應(yīng)急基金與時間緩沖器
預(yù)算儲備
管理儲備
時間緩沖器
第四步：風險反應(yīng)的控制
變更控制管理
本章小結(jié)第8章
資源與成本進度計劃
資源進度計劃問題概覽
資源約束的類型
進度計劃問題的分類
資源分配方法
假　設(shè)
時間受限型項目：理順資源需求
資源受限型項目
計算機演示資源受限的進度計劃
資源受限進度計劃的影響
分斷作業(yè)
資源進度計劃的好處
分派項目工作
多項目資源進度計劃
運用資源進度計劃來制定項目成本基準線
為何需要時間分段預(yù)算基準線
創(chuàng)建時間分段預(yù)算
xv
本章小結(jié)第9章
縮短項目時間
縮短項目時間的理由
提前完成項目的措施
資源不受限制時的措施
資源受限制時的措施
項目成本—時間圖
項目成本的解釋
構(gòu)建項目成本—時間圖
確定要縮短的活動
簡化的例子
實踐考慮
使用項目成本—時間圖
壓縮時間
線性假設(shè)
再談選擇被壓縮的活動
時間壓縮的決策和敏感度
當成本比時間更重要時
本章小結(jié)第10章
領(lǐng)導(dǎo)：成為一名高效的項目經(jīng)理
管理項目與領(lǐng)導(dǎo)項目的比較
管理項目利益相關(guān)者
類似交換的影響力
與任務(wù)有關(guān)的通貨
與地位有關(guān)的通貨
與激勵有關(guān)的通貨
與關(guān)系有關(guān)的通貨
與個人有關(guān)的通貨
社會網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
描繪依賴關(guān)系
走動式管理（MBWA）
管理與上級的關(guān)系
以身作則地領(lǐng)導(dǎo)
道德與項目管理
建立信任關(guān)系：施加影響的關(guān)鍵
高效項目經(jīng)理的品質(zhì)
本章小結(jié)第11章
管理項目團隊
團隊發(fā)展五階段模型
影響團隊發(fā)展的環(huán)境因素
建立高績效的項目團隊
招聘項目成員
召開項目會議
確立團隊身份
創(chuàng)建共同的愿景
管理項目獎勵系統(tǒng)
協(xié)調(diào)決策制定過程
管理項目團隊中的沖突
喚起項目團隊的活力
管理虛擬項目團隊
項目團隊缺陷
群體盲思
規(guī)避官僚主義綜合癥
團隊精神變成了團隊狂熱
本地化
本章小結(jié)第12章
外包：跨組織關(guān)系管理
外包項目工作
外包項目工作的最佳實踐
明確的要求和程序
廣泛的培訓與團隊建設(shè)活動
在適當?shù)奈恢媒⒘己玫臎_突管理流程
經(jīng)常性的檢查與狀態(tài)更新
必要時協(xié)同辦公
公平與充滿激勵的合同
長期的外包關(guān)系
談判藝術(shù)
1. 對事不對人
2. 集中在利益而不是立場上
3. 找到雙贏的選擇方案
4. 盡可能使用客觀標準
同無理取鬧的人相處
對客戶關(guān)系管理的解釋
本章小結(jié)第13章
進度和績效的衡量與評價
項目監(jiān)控信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
項目控制過程
管理時間績效
掙值成本/ 進度系統(tǒng)的發(fā)展
基準線中包含哪些成本
偏差分析方法
建立狀態(tài)報告：一個虛擬例子
假　設(shè)
制定基準線
準備一份項目狀況報告
進度監(jiān)控指標
業(yè)績指標
完工百分比指標
技術(shù)績效衡量
項目成本/ 進度系統(tǒng)的軟件
其他掙值原則
預(yù)測最終項目成本
其他控制事項
范圍偏離
基準線改變
數(shù)據(jù)采集的成本和問題
本章小結(jié)第14章
項目收尾
項目收尾的類型
綜合收尾活動
寫最終報告
實施后評價
團隊評價
個人、團隊成員與項目經(jīng)理的績效評審
回　顧
為什么要回顧
開展回顧評審
獨立助推器的應(yīng)用
助推器選擇
助推器的作用
管理回顧
監(jiān)督項目后回顧
回顧的使用
回顧存檔
回顧注解總結(jié)
本章小結(jié)第15章
跨國項目
環(huán)境因素
法律/ 政治因素
安全因素
地理因素
經(jīng)濟因素
基礎(chǔ)設(shè)施
文　化
項目地點選擇
跨文化的考慮：進一步考察
調(diào)　整
在墨西哥工作
在法國工作
在沙特阿拉伯工作
在中國工作
在美國工作
在不同文化中的工作小結(jié)
文化沖擊
處理文化沖擊
跨國項目的人員選擇和培訓
本章小結(jié)第16章
項目監(jiān)控
項目監(jiān)控
監(jiān)控對項目經(jīng)理的重要性
組合項目管理
項目辦公室
階段關(guān)卡法
長期的組織項目管理
組織項目管理成熟度
平衡計分卡模型
本章小結(jié)第17章
精益項目管理導(dǎo)論
傳統(tǒng)方法與敏捷方法
敏捷項目管理
實施中的敏捷項目管理：爭奪
角色與責任
爭奪會議
在大型項目中運用敏捷項目管理
局限與需關(guān)注的問題
本章小結(jié)第18章
項目管理的職業(yè)路徑
職業(yè)路徑
臨時任務(wù)
尋求職業(yè)發(fā)展
專業(yè)培訓和認證
表現(xiàn)自己
導(dǎo)　師
關(guān)鍵項目的成功