項目管理修煉之道（修訂版）

目　錄
第1章　啟動項目　1
1．1　定義項目和項目經(jīng)理　1
1．2　管理項目的關(guān)鍵驅(qū)動因素、約束和浮動因素　3
1．3　與客戶或出資人討論項目約束　5
1．4　決定項目的關(guān)鍵驅(qū)動因素　7
1．5　應(yīng)對喜歡過多干預(yù)項目的出資人　8
1．5．1　預(yù)測未來　9
1．5．2　使用與上下文關(guān)的問題識別項目真正的驅(qū)動因素　9
1．6　編寫項目章程，共享現(xiàn)有決策　10
1．6．1　遠(yuǎn)景　11
1．6．2　需求　11
1．6．3　目標(biāo)　11
1．6．4　成功標(biāo)準(zhǔn)　12
1．6．5　ROI　13
1．7　理解質(zhì)量對于項目的意義　13
第2章　規(guī)劃項目　16
2．1　踏上征程　16
2．2　使項目足以啟動的規(guī)劃　16
2．3　開發(fā)項目規(guī)劃模板　18
2．3．1　產(chǎn)品意圖　18
2．3．2　歷史記錄　19
2．3．3　發(fā)布條件　20
2．3．4　目標(biāo)　20
2．3．5　項目組織　20
2．3．6　日程總覽　21
2．3．7　人員配備　22
2．3．8　建議日程　23
2．3．9　制訂項目風(fēng)險列表　23
2．4　制訂發(fā)布條件　24
2．4．1　確定當(dāng)前項目最重要的因素　25
2．4．2　草擬發(fā)布條件　26
2．4．3　讓發(fā)布條件符合SMART原則　27
2．4．4　在發(fā)布條件上達(dá)成多方共識　28
2．5　使用發(fā)布條件　28
第3章　使用生命周期組織項目　31
3．1　理解項目生命周期　31
3．2　生命周期概覽　32
3．3　在項目中尋求反饋　36
3．4　大規(guī)模項目需要組合使用多種生命周期　37
3．5　管理架構(gòu)風(fēng)險　40
3．6　從瀑布中擺脫出來　41
3．7　我最鐘愛的生命周期　42
第4章　安排項目日程　43
4．1　注重實效的項目日程安排　43
4．2　可供選擇的項目日程安排技術(shù)　45
4．2．1　自頂向下式日程安排　45
4．2．2　自底向上式日程安排　45
4．2．3　由內(nèi)及外式日程安排　45
4．2．4　哈德遜灣式啟動　46
4．2．5　短期迭代　47
4．3　用低技術(shù)含量工具安排項目日程　47
4．3．1　使用便利貼安排項目日程的基本技術(shù)　49
4．3．2　使用便利貼和箭頭安排項目日程　51
4．3．3　為每一個職能組使用便利貼安排項目日程　51
4．3．4　按功能使用便利貼安排項目日程　51
4．3．5　使用便利貼安排項目日程的好處　52
4．3．6　基于可交付物的規(guī)劃　52
第5章　估算工作　54
5．1　實用的項目估算方式　54
5．1．1　對比歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行估算　54
5．1．2　通過Delphi和寬帶Delphi方式進(jìn)行估算　54
5．1．3　何時不應(yīng)相信團(tuán)隊的估算　55
5．1．4　小心順序式生命周期的估算陷阱　56
5．1．5　使用自信心范圍進(jìn)行估算　57
5．1．6　使用日期范圍進(jìn)行估算　59
5．1．7　使用三個日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期　60
5．1．8　在估算時分開考慮任務(wù)的大小與持續(xù)時間　61
5．1．9　規(guī)劃撲克　62
5．1．10　在估算前用試探性開發(fā)收集數(shù)據(jù)　63
5．1．11　讓估算更容易的提示　63
5．2　用里程碑切分項目　64
5．3　你們能夠不做哪些事情　66
5．4　身背多個項目時的估算　66
5．5　主動安排人們進(jìn)行多任務(wù)　67
5．6　使用波浪式規(guī)劃　68
5．7　決定迭代的持續(xù)時間　69
5．8　盡可能使用“小石子”進(jìn)行估算　70
5．8．1　當(dāng)任務(wù)不清楚時創(chuàng)建并使用“小石子”　71
5．8．2　如何得到“小石子”　71
5．8．3　為什么使用“小石子”　72
第6章　識別和避免日程安排游戲　73
6．1　給我一塊石頭　73
6．2　“希望”是我們最重要的策略　75
6．3　拒絕女王　77
6．4　把灰掃到地毯下面　79
6．5　幸福日期　80
6．6　屁股著火　82
6．7　分散注意力　84
6．8　日程等于承諾　85
6．9　到了之后，我們會知道身處何方　86
6．10　日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時間日程　88
6．11　我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了　90
6．12　我們不能說“不”　91
6．13　日程小雞　93
6．14　90%完成狀態(tài)　94
6．15　我們馬上會變得更快　95
6．16　令人恍惚的日程　96
第7章　創(chuàng)建出色的項目團(tuán)隊　99
7．1　招募需要的人　99
7．2　形成團(tuán)隊凝聚力　101
7．2．1　好工具讓團(tuán)隊有好的發(fā)揮　102
7．2．2　軟件配置管理系統(tǒng)應(yīng)滿足的最低要求　102
7．2．3　缺陷跟蹤系統(tǒng)應(yīng)滿足的最低要求　102
7．2．4　團(tuán)隊發(fā)展的5個階段　103
7．3　讓組織配合你的工作　103
7．3．1　以項目經(jīng)理的方式管理單一職能團(tuán)隊　104
7．3．2　管理矩陣式項目團(tuán)隊　105
7．3．3　管理跨職能項目團(tuán)隊　105
7．4　對必需的團(tuán)隊規(guī)模了如指掌　105
7．5　知道何時應(yīng)該加人　107
7．6　成為出色的項目經(jīng)理　107
7．6．1　提升人際交往技能　108
7．6．2　提升功能性技能　108
7．6．3　提升專業(yè)領(lǐng)域技能　109
7．6．4　提升工具和技術(shù)的專業(yè)技能　110
7．7　知道何時該全身而退　111
7．7．1　什么樣的組織不適合你　111
7．7．2　什么樣的團(tuán)隊不適合你　115
7．7．3　什么樣的產(chǎn)品不適合你　115
第8章　掌控項目　117
8．1　掌控項目的節(jié)奏　117
8．2　舉行中途回顧　118
8．3　為需求排序　119
8．4　用時間盒限定需求相關(guān)的工作　122
8．5　將迭代限制在4周或是更少的時間內(nèi)　124
8．6　使用波浪式規(guī)劃和日程安排　125
8．7　創(chuàng)建跨職能團(tuán)隊　127
8．8　根據(jù)項目的風(fēng)險選擇生命周期模型　128
8．9　保持合理的工作時間　129
8．10　使用“小石子”　130
8．11　管理干擾　131
8．11．1　應(yīng)對其他項目干擾　131
8．11．2　應(yīng)對其他人的干擾　132
8．12　管理缺陷，從項目初就開始　132
第9章　保持項目節(jié)奏　137
9．1　在項目中使用持續(xù)集成　137
9．2　為構(gòu)建創(chuàng)建自動化冒煙測試　138
9．3　按功能實現(xiàn)，而不是按架構(gòu)　140
9．3．1　首先實現(xiàn)具有最高價值的功能　142
9．3．2　按功能調(diào)試　142
9．3．3　按功能測試　142
9．4　多幾只眼睛盯著產(chǎn)品　143
9．5　準(zhǔn)備重構(gòu)　145
9．6　通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求　146
9．7　分離需求與GUI設(shè)計　147
9．8　盡可能使用低保真度原型　148
第10章　管理會議　150
10．1　取消這些會議　150
10．1．1　避免不需要你解決問題的會議　151
10．1．2　絕對不要舉行多人參加的順序式進(jìn)度報告會議　151
10．1．3　避免這些會議　152
10．2　舉行下列會議　153
10．3　項目啟動會議　153
10．4　發(fā)布版本規(guī)劃會議　153
10．5　進(jìn)度報告會議　154
10．5．1　每日站立會議　155
10．5．2　一對一會議　156
10．5．3　通過可見的方式了解進(jìn)度　157
10．5．4　通過電子郵件，從團(tuán)隊成員那里獲取每周進(jìn)度報告　157
10．5．5　每周向團(tuán)隊報告進(jìn)度　158
10．6　向管理層報告進(jìn)度　158
10．7　項目團(tuán)隊會議　159
10．8　迭代審查會議　160
10．9　會議疑難問題解答　160
10．10　管理與遠(yuǎn)程團(tuán)隊的電話會議　162
10．10．1　通用引導(dǎo)指南　163
10．10．2　準(zhǔn)備工作　163
10．10．3　進(jìn)行事先規(guī)劃　164
10．10．4　引導(dǎo)會議　164
10．10．5　電話會議后的工作　165
第11章　創(chuàng)建并使用項目儀表板　166
11．1　測量有風(fēng)險　166
11．2　根據(jù)項目完成度來衡量進(jìn)度　168
11．2．1　使用速度圖表跟蹤日程安排進(jìn)度　169
11．2．2　使用迭代內(nèi)容圖跟蹤總體進(jìn)度　170
11．2．3　計算軟件項目的掙值并實際意義　171
11．2．4　用EQF跟蹤最初的估算　173
11．2．5　更多度量能提供更多信息　175
11．2．6　如果只能度量項目日程，那就這么做　175
11．2．7　與項目團(tuán)隊人員分配情況相關(guān)的圖表　177
11．2．8　判斷項目的變化率　178
11．2．9　查看開發(fā)人員是在取得進(jìn)展還是在白費時間　179
11．2．10　測量查找和修復(fù)問題的成本　181
11．2．11　了解開發(fā)人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進(jìn)展　182
11．2．12　展示測試進(jìn)度　183
11．2．13　展示定性數(shù)據(jù)　184
11．2．14　用圖表展示團(tuán)隊同意采用的實踐　185
11．2．15　度量敏捷項目　187
11．3　為出資人創(chuàng)建項目儀表板　187
11．3．1　展示風(fēng)險列表　187
11．3．2　展示在滿足發(fā)布條件方面取得的進(jìn)展　188
11．4　使用項目氣象報告　189
11．4．1　要小心定義氣象報告的圖示　190
11．4．2　建立可信的氣象報告　192
11．4．3　每周發(fā)布?xì)庀髨蟾妗?93
第12章　管理多地點項目　194
12．1　提一個問題的成本是多少　194
12．2　識別項目的文化差異　195
12．3　在團(tuán)隊間培養(yǎng)信任　196
12．3．1　確保每個地點都有完整的項目可交付物　196
12．3．2　確保各個團(tuán)隊可以互相協(xié)作　198
12．3．3　讓人們建立個人接觸　198
12．4　在團(tuán)隊間使用互補實踐　199
12．4．1　使用互補生命周期　200
12．4．2　詳細(xì)說明每個團(tuán)隊的里程碑和交接物　200
12．5　尋找潛在的多地點項目和不同文化導(dǎo)致的問題　206
12．6　在外包時要避免下列錯誤　207
第13章　在項目中集成測試　209
13．1　從一開始，就讓人們將“減少技術(shù)債務(wù)”牢記心間　209
13．2　使用小規(guī)模測試降低風(fēng)險　210
13．3　TDD是在項目中集成測試最簡便的方式　211
13．4　使用多種測試技巧　214
13．5　確定每個團(tuán)隊成員在測試工作中的角色　216
13．6　正確的開發(fā)人員與測試人員之比應(yīng)該是多少　220
13．6．1　產(chǎn)品風(fēng)險對比率的影響　220
13．6．2　項目和流程風(fēng)險對比率的影響　221
13．6．3　人員及其能力對比率的影響　222
13．7　讓測試與開發(fā)同步進(jìn)行　224
13．8　為項目制定測試策略　224
13．9　系統(tǒng)測試策略模板　225
13．10　QA與測試有差別　227
第14章　管理項目群　229
14．1　如果你要管理項目群　229
14．2　將多個相關(guān)項目組織到一個發(fā)布版本中　230
14．3　隨時間推移組織多個相關(guān)項目　232
14．3．1　將產(chǎn)品的多個版本組織到發(fā)布列車中　232
14．3．2　讓發(fā)布列車為你服務(wù)　233
14．3．3　在不使用發(fā)布列車的情況下，將多個版本組織到一個產(chǎn)品中　234
14．4　管理項目經(jīng)理　234
14．5　創(chuàng)建項目群儀表板　236
14．5．1　度量互相依賴的項目　236
14．5．2　度量一系列項目　237
第15章　結(jié)束項目　238
15．1　管理發(fā)布早期版本的請求　238
15．2　管理beta版本　239
15．3　項目經(jīng)理何時知道法按時發(fā)布項目　240
15．3．1　“避免小的偏差”　240
15．3．2　承諾一個新日期　241
15．3．3　估算系統(tǒng)測試時間　243
15．3．4　在時間不夠的情況下管理系統(tǒng)測試　245
15．4　指導(dǎo)項目走向完成　246
15．4．1　管理“結(jié)束游戲”　247
15．4．2　避免“缺陷提升和降級的游戲”　247
15．4．3　準(zhǔn)備項目回顧　248
15．4．4　準(zhǔn)備慶?！?49
15．5　取消項目　251
第16章　管理項目組合　253
16．1　構(gòu)建所有項目的組合　253
16．2　評估項目　254
16．2．1　定性評估項目　254
16．2．2　定量評估項目　255
16．3　決定現(xiàn)在為哪個項目提供資金　255
16．4　對組合中的項目進(jìn)行排序　256
16．5　盡快啟動項目　256
16．6　使用產(chǎn)品待辦事項列表管理新功能需求　258
16．6．1　構(gòu)建產(chǎn)品待辦事項列表　258
16．6．2　管理待辦事項列表　260
16．7　組合管理答疑　260
16．7．1　管理從事多個項目多個任務(wù)的情況　260
16．7．2　說服管理層：“切換上下文”是個壞主意　261
16．7．3　如何對多任務(wù)說“不”　263
附錄A　關(guān)于項目生命周期的更多詳細(xì)信息　266
附錄B　術(shù)語匯總　276
附錄C　參考書目　278