采購與供應(yīng)鏈管理：采購成本控制和供應(yīng)商管理實踐

推薦序
自序
引言

第一章基于企業(yè)可持續(xù)的OTEP采購與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
電商、云計算、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新生事物，已經(jīng)讓供應(yīng)鏈的地位日益凸顯，但諸多企業(yè)依然不懂得如何進行采購與供應(yīng)商管理、如何進行供應(yīng)鏈運營。精細化運營時代已經(jīng)到來，病急亂投醫(yī)式的管理和粗放式的運營，只能讓企業(yè)萬劫不復(fù)。跳出盈利困境，做好采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購，才有可能擁抱時代變局。

1.1烏卡（VUCA）時代企業(yè)可持續(xù)盈利的挑戰(zhàn) 2
圖1-1烏卡（VUCA）/3
圖1-2人在企業(yè)的三個基本需求/6
1.2采購與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀的奢華與困境7
圖1-3采購負面循環(huán)/8
1.3病急亂醫(yī)導(dǎo)致“多而無用”9
1.4供應(yīng)鏈競爭模型與采購供應(yīng)方案 11
1.4.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型12
圖1-4采購戰(zhàn)略邏輯圖/13
1.4.2基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大供應(yīng)鏈分解13
圖1-5四象限圖/13
圖1-6供應(yīng)鏈模式/14
圖1-7供應(yīng)鏈競爭模型/15
圖1-8采購與供應(yīng)鏈競爭模型/16
1.4.3基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大采購與供應(yīng)鏈匯總表17
1.4.4基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略下供應(yīng)鏈多樣性管理 18
1.4.5關(guān)于采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購18
圖1-9采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購/18
圖1-10供應(yīng)鏈成本累積示意圖/20
1.4.6基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的OTEP采購系統(tǒng)管理方案21
1.4.6.1采購與供應(yīng)鏈OTEP模型架構(gòu) 21
圖1-11優(yōu)秀卓越的采購供應(yīng)體系/22
1.4.6.2OTEP人才績效：采購能力模型和采購任務(wù)模型24
圖1-12采購與供應(yīng)鏈管理OTEP模塊關(guān)系/24
圖1-13采購能力涵蓋的能力/27
第二章供應(yīng)商管理：上接戰(zhàn)略，下接績效
理解競爭戰(zhàn)略/客戶，理解供應(yīng)鏈，尋找戰(zhàn)略匹配資源。
通過對企業(yè)市場品類分析的競爭戰(zhàn)略，層層分解到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方案、制造/服務(wù)戰(zhàn)略方案，最后形成四種采購戰(zhàn)略方案：協(xié)同型采購戰(zhàn)略、集成型采購戰(zhàn)略、響應(yīng)型采購戰(zhàn)略與反應(yīng)型采購戰(zhàn)略，每一種采購戰(zhàn)略驅(qū)動點的差異，自然有不同的采購策略、供應(yīng)商管理、績效管理、人才培養(yǎng)、價格與成本等整套方案運營方案。

2.1供應(yīng)商管理究竟要管理什么30
圖2-1公司供應(yīng)商管理內(nèi)容/31
2.1.1供應(yīng)商管理為何墮落為貨源管理32
圖2-2采購環(huán)節(jié)被縮短到極致/32
2.1.2國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商管理重點的錯位35
圖2-3采購“戰(zhàn)略金字塔”構(gòu)成價格/35
圖2-4企業(yè)競爭戰(zhàn)略下的采購方式選擇/36
2.1.3物美價廉與多快好省下的供應(yīng)商開發(fā)亂象37
圖2-5物美與價廉、多快與好省之間
存在天然的矛盾/38
2.1.4缺乏整體思考后的亡羊補牢 39
2.1.5為什么說供應(yīng)商是企業(yè)績效競爭力的延展39
圖2-6日新月異的經(jīng)營環(huán)境/40
圖2-7顧客最關(guān)心產(chǎn)品特性的指標(biāo)/41
圖2-8供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系/41
2.1.6供應(yīng)商管理——選擇大于管理 41
圖2-9某企業(yè)供應(yīng)商開發(fā)程序/42
2.1.7基于采購戰(zhàn)略的供應(yīng)商開發(fā)策略43
圖2-10企業(yè)采購戰(zhàn)略制定/43
2.2供應(yīng)商開發(fā)流程與關(guān)鍵點——如何篩選評估供應(yīng)商 44
2.2.1企業(yè)供應(yīng)鏈競爭模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性45
圖2-11供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇/45
2.2.2企業(yè)競爭戰(zhàn)略需求識別——我是誰46
圖2-12企業(yè)對自身競爭戰(zhàn)略需求進行識別過程/46
2.2.3供應(yīng)商市場競爭分析 47
圖2-13PEST分析/48
圖2-14供應(yīng)市場研究的主要內(nèi)容/50
2.2.4完整的供應(yīng)商開發(fā)流程50
圖2-15完整的供應(yīng)商管理流程/51
圖2-16供應(yīng)商OTEP的開發(fā)流程/51
圖2-17某企業(yè)實際的開發(fā)流程/51
2.2.4.1項目啟動 52
2.2.4.2供應(yīng)商開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)52
圖2-18企業(yè)需求標(biāo)準(zhǔn)并不等同于腦子的想法/53
2.2.4.3供應(yīng)商搜索潛渠道 55
2.2.4.4評估供應(yīng)商58
圖2-19評估計劃細分參考指標(biāo)/59
2.2.4.5量化篩選 60
2.2.4.6分類供應(yīng)商62
2.2.4.7供應(yīng)池建設(shè)63
2.2.4.8供應(yīng)商績效管理63
圖2-20供應(yīng)商績效管理核心指標(biāo)/64
2.2.4.9輔導(dǎo)發(fā)展與優(yōu)勝劣汰64
2.3供應(yīng)商評估65
2.3.1新供應(yīng)商需要提供哪些材料66
2.3.2供應(yīng)商的評核四因素缺一不可 66
2.3.3一次性采購供應(yīng)商評估68
圖2-21內(nèi)部需求評估/68
圖2-22供應(yīng)商分析/69
圖2-23談判和最終選擇/69
2.4重復(fù)性采購供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo)69
圖2-24核心采購供應(yīng)商認證六大關(guān)鍵指標(biāo)/70
2.4.1品質(zhì)管理能力70
圖2-25品質(zhì)管理能力八個維度/70
2.4.2柔性交付能力73
圖2-26柔性工廠認證要素/73
2.4.3生產(chǎn)制造能力74
2.4.4技術(shù)研發(fā)能力76
2.4.5財務(wù)成本能力78
2.4.6風(fēng)險控制能力79
2.5供應(yīng)商篩選量化指標(biāo)設(shè)計81
2.5.1企業(yè)設(shè)計量化表格指標(biāo)的原理 81
圖2-27企業(yè)績效設(shè)計的邏輯地圖/81
2.5.2指標(biāo)設(shè)計的指標(biāo)維度 84
2.5.3量化數(shù)據(jù)管理86
2.5.4確定量化評估方法89
圖2-28不同劃分標(biāo)準(zhǔn)下的量化評估方法/89
2.5.5指標(biāo)統(tǒng)計反饋與改善 90
2.5.6量化指標(biāo)迭代91
2.5.7好的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具備的5個特點92
圖2-29PDCA過程管理方法/98
圖2-305S現(xiàn)場管理全過程/99
圖2-31實施現(xiàn)場評估流程/100
2.6企業(yè)實際開發(fā)供應(yīng)商不得不面對的8個問題101
2.6.1缺乏系統(tǒng)、有效運作，一團亂麻101
2.6.2開發(fā)供應(yīng)商周期長，往往半途而廢101
2.6.3供應(yīng)商開發(fā)無規(guī)劃，總臨時抱佛腳102
2.6.4評估標(biāo)準(zhǔn)“公說公有理，婆說婆有理” 102
2.6.5評估小組專業(yè)性不強，無法服眾103
2.6.6缺乏供應(yīng)商開發(fā)信息與渠道103
2.6.7采購人員積極性不足，得過且過104
2.6.8供應(yīng)商淘汰“藕斷絲連”104
第三章供應(yīng)商價值整合的DNA——績效管理與應(yīng)用實踐
管理，需要往前走，也要回頭看。
回頭看就是績效管理。
你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。
建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

3.1采購戰(zhàn)略與績效管理協(xié)同107
3.1.1為什么供應(yīng)商管理績效不滿意 107
圖3-1對培養(yǎng)小孩的過程進行績效考核/108
3.1.2績效管理=目標(biāo)溝通+考核改善+優(yōu)勝劣汰109
3.1.3缺乏戰(zhàn)略協(xié)同的亂象 112
圖3-2采購商與供應(yīng)商合作關(guān)系/113
3.1.4采購戰(zhàn)略方針與目標(biāo)如何確定 114
圖3-3采購方針與目標(biāo)的實施/115
3.1.5供應(yīng)商績效的設(shè)計原理116
圖3-4供應(yīng)商績效的設(shè)計原理流程/116
3.2供應(yīng)商績效方案選擇確立119
3.2.1分類方案119
3.2.2加權(quán)方案121
3.2.3績效量化考核流程模型122
圖3-5績效量化考核流程/123
3.3供應(yīng)商的績效管理關(guān)鍵指標(biāo)與分級124
圖3-6SMART原則/124
3.3.1基于戰(zhàn)略的供應(yīng)商績效的指標(biāo)設(shè)計原理 124
圖3-7戰(zhàn)略、策略、流程與工具的關(guān)系/125
3.3.2績效指標(biāo)128
3.3.2.1質(zhì)量績效分解128
3.3.2.2成本績效分解130
3.3.2.3交期績效分解133
圖3-8超期導(dǎo)致的惡性循環(huán)/133
3.3.2.4服務(wù)績效分解135
3.3.3其他指標(biāo)137
3.3.4供應(yīng)商分級管理138
圖3-9供應(yīng)商簡單分類/138
圖3-10供應(yīng)商考核分級/139
3.4供應(yīng)商績效管理運用 139
3.4.1供應(yīng)商差異化管理 140
3.4.2績效結(jié)果的作用——輔導(dǎo)與發(fā)展140
3.4.3采購成本改善141
圖3-11成本VS品質(zhì)不對稱性/142
圖3-12持續(xù)改進技術(shù)/143
3.4.4系統(tǒng)改善 144
圖3-13系統(tǒng)改善的流程/144
3.4.5調(diào)整合作方案與優(yōu)勝劣汰147
圖3-14某企業(yè)供應(yīng)池優(yōu)勢分析/148
3.5供應(yīng)商關(guān)系管理——供應(yīng)鏈競爭力構(gòu)建148
3.5.1供應(yīng)商關(guān)系的誤解149
3.5.2價值共贏的基礎(chǔ)——關(guān)系管理 150
3.5.3豐田與戴爾的供應(yīng)商關(guān)系構(gòu)建 151
圖3-15戴爾與豐田的采購目標(biāo)/152
3.5.4供應(yīng)商八大關(guān)系模式與策略分解154
圖3-16企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系遞進/154
圖3-17供應(yīng)商關(guān)系維度/155
3.5.5卡拉杰克（Kraljic）模型與延展157
圖3-18卡拉杰克模型/157
圖3-19采購物料需求分析—可獲取性/159
圖3-20采購物料需求分析—采購周期/159
3.5.6供應(yīng)商感知模型 160
圖3-21供應(yīng)商感知模型/160
3.5.7卡拉杰克模型+供應(yīng)商感知模型 161
圖3-22從采購商感知和供應(yīng)商感知兩個維度構(gòu)建供應(yīng)關(guān)系/161
圖3-23依據(jù)雙方市場地位與供需競爭關(guān)系博弈/162
圖3-24潛在收益與執(zhí)行難度的博弈/162
3.5.8定期舉辦供應(yīng)商聯(lián)誼大會162
3.5.9戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護163
第四章供應(yīng)商價格分析——價格是否合理
企業(yè)贏利，不僅靠“開源”，更要靠“節(jié)流”，如果成本損耗過大，企業(yè)贏利就是一句空談。因此，明白供應(yīng)商如何定價，明白如何進行采購價格分析，采購成本才可能進入精細化運營軌道。

4.1錢不僅是賺來的，更是省來的——采購成本的競爭優(yōu)勢構(gòu)建 166
4.1.1采購價格對財務(wù)指標(biāo)的杠桿效果 166
4.1.2市場競爭性分析與供求關(guān)系——采購成本為什么降不下來 168
4.1.3采購成本不等于采購價格 170
圖4-1供應(yīng)商價格構(gòu)成/171
4.2供應(yīng)商是怎么定價的 172
4.2.1供應(yīng)商的5種定價方法172
4.2.2報價單信息分析176
圖4-2報價單/177
4.3采購價格分析的11種方法180
4.3.1歷史數(shù)據(jù)法 181
圖4-3采購價格走勢圖/184
圖4-4同比、環(huán)比走勢圖/184
4.3.2目標(biāo)價格法 184
4.3.3橫向比較法 188
圖4-5不同商品的供應(yīng)價格影響因素/190
圖4-6根據(jù)成本要素做橫向?qū)Ρ?191
4.3.4應(yīng)用經(jīng)驗法 191
4.3.5貨比三家法 193
圖4-7供應(yīng)商報價對照表/195
圖4-8供應(yīng)商報價數(shù)據(jù)庫分析/196
4.3.6市場價格法 198
4.3.7實際成本法 198
4.3.8采購價格標(biāo)準(zhǔn)法200
4.3.9網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)法 204
圖4-91688“買手情報局”推送內(nèi)容截圖/206
4.3.10科學(xué)簡易算定法207
4.3.11數(shù)量折扣分析208
圖4-10訂貨量—費用模型/210
圖4-11數(shù)量折扣經(jīng)濟采購圖/211
第五章多管齊下成本降低實踐方案
成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果。
今日，企業(yè)不外乎從技術(shù)、市場與成本這三個方面獲得競爭優(yōu)勢。
由于行業(yè)競爭激烈，企業(yè)非常希望采購價格能夠降低，這也許是絕大多數(shù)企業(yè)對采購工作重要的期許，畢竟采購供應(yīng)鏈成本占據(jù)制造企業(yè)成本50%~80%。采購成本必然成為降本增效的重中之重。

5.1成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果214
圖5-1OTEP模型的六段采購/215
5.2降低成本方法的誤區(qū)216
5.2.1關(guān)注價格217
5.2.2對供應(yīng)商成本報表鉆牛角尖217
5.2.3忽略動態(tài)市場與供應(yīng)要素218
5.3全面采購成本管理219
5.3.1標(biāo)的物分析 220
圖5-2技術(shù)參數(shù)及要求/221
5.3.2期望目標(biāo)223
5.3.3項目計劃與實施周期 226
圖5-3單個項目的全面采購成本管理目標(biāo)/227
圖5-4常規(guī)的項目計劃/228
5.3.4供應(yīng)條件230
5.3.5顧客需求識別235
圖5-5顧客需求識別流程/235
圖5-6顧客需求識別中部門分工/237
5.3.6設(shè)計開發(fā)需求識別237
5.3.7產(chǎn)品工藝與標(biāo)準(zhǔn)化240
5.3.8采購限制因素242
5.3.9供應(yīng)環(huán)境分析244
5.3.10采購風(fēng)險分析247
5.4知名企業(yè)降低采購成本的30種策略方法249
5.4.1建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系250
圖5-7訂單滲入點OPP示意圖/251
圖5-8價值交付點VOP示意圖/252
圖5-9傳統(tǒng)的買賣界面（單點聯(lián)系）/253
圖5-10多層面的共同價值/254
5.4.2集權(quán)法 254
圖5-11集權(quán)采購優(yōu)劣勢對比/256
5.4.3聯(lián)合采購法 257
5.4.4談判法258
圖5-12甲乙雙方有預(yù)期的交集空間/260
圖5-13獲得的利益與雙方的關(guān)系二維四象限/260
圖5-14完整的談判推進方案/261
5.4.5折扣法263
5.4.6標(biāo)準(zhǔn)化264
5.4.7品質(zhì)分級268
5.4.8目標(biāo)成本法 270
圖5-15目標(biāo)成本法的實現(xiàn)階段/271
5.4.9善用合約 272
5.4.10開發(fā)新供應(yīng)商274
5.4.11開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料替代 275
5.4.12簡化內(nèi)部流程或縮短L/T 276
5.4.13改善供應(yīng)商績效 278
圖5-16某企業(yè)改善供應(yīng)商績效圖/279
圖5-17供應(yīng)商績效管理/280
5.4.14彈性的地域供應(yīng)280
5.4.15招投標(biāo)282
圖5-18招投標(biāo)流程/282
5.4.16自制或外包283
圖5-19自制或外包分析邏輯樹/284
5.4.17利用學(xué)習(xí)曲線284
圖5-20學(xué)習(xí)曲線模型/285
圖5-21學(xué)習(xí)效果/286
5.4.18價值工程/價值分析 286
5.4.19JIT或VMI采購法291
圖5-22供應(yīng)商對采購負責(zé)制/292
圖5-23VMI的邏輯圖/292
圖5-24印刷包材VMI管理實施前/293
圖5-25印刷包材VMI實施后/294
5.4.20供應(yīng)商質(zhì)量改善 295
圖5-26云南白藥統(tǒng)一用紙后遇到的問題/295
圖5-27云南白藥建立了數(shù)字化的印刷品產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)/297
5.4.21產(chǎn)品生命周期成本法298
圖5-28產(chǎn)品生命周期成本/299
5.4.22總成本法 300
圖5-29總成本/301
圖5-30金字塔結(jié)構(gòu)透視/302
5.4.23供應(yīng)商先期參與 302
圖5-31ESI架構(gòu)與傳統(tǒng)方式對比/303
圖5-32最高層次的ESI/303
5.4.24為便利采購而設(shè)計303
5.4.25作業(yè)成本導(dǎo)向法304
圖5-33作業(yè)成本導(dǎo)向法/305
圖5-34作業(yè)成本計算過程/306
5.4.26電子采購/電子競價 307
5.4.27第三方采購/非核心采購?fù)獍? 308
5.4.28采購窗口期309
5.4.29本土化與國際化311
5.4.30反向拍賣與競價313