華為啟示錄：從追趕到領(lǐng)先

引 言

0.1 追趕型國家
0.2 追趕型企業(yè)
0.3 為什么研究華為

第一部分 從追趕到領(lǐng)先：華為做對了什么

第一章 華為的雄鷹模型
1.1 思維模式
1.2 戰(zhàn)略
1.3 企業(yè)文化
1.4 組織能力
1.5 組織變革與能力構(gòu)建
1.6 人才能力
1.7 組織學(xué)習(xí)與知識管理
1.8 研發(fā)創(chuàng)新體系
1.9 市場競爭體系
1.10 管理體系與平臺
第二章 華為的經(jīng)驗可復(fù)制嗎

第二部分 從追趕到領(lǐng)先：案例呈現(xiàn)

第三章 獨特的思維體系及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
3.1 理性英雄主義與現(xiàn)實主義者
3.2 把逆境作為人生財富
3.3 一把手關(guān)注的焦點問題
3.4 不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略思維
3.5 領(lǐng)導(dǎo)人的悖論思維
3.6 團結(jié)與分享的力量
3.7 領(lǐng)導(dǎo)人的自我管理
3.8 華為與思科的比較
第四章 從農(nóng)民企業(yè)轉(zhuǎn)型為世界級高手
4.1 初創(chuàng)期：聚焦如何活下來（1987—1996）
4.2 規(guī)范期：從本土公司到國際化公司（1997—2007）
4.3 市場期：向全球型公司轉(zhuǎn)型（2008—2011）
4.4 品牌期：打造服務(wù)消費者的高端品牌（2012—2016）
4.5 數(shù)字化：全球領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)（2017 年至今）
4.6 華為的變革方法論
4.7 華為轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵成功要素
4.8 華為與思科的比較
第五章 融合關(guān)鍵利益群體的企業(yè)文化與實踐
5.1 企業(yè)文化的核心是服務(wù)
5.2 核心文化之一：以客戶為核心
5.3 核心文化之二：以奮斗者為本
5.4 核心文化之三：自我批判的價值
5.5 核心文化之四：開放、妥協(xié)、灰度
5.6 通過《華為基本法》凝聚共識
5.7 華為與思科的比較
第六章 理性和有控制的研發(fā)創(chuàng)新體系
6.1 研發(fā)的地位及其投入
6.2 研發(fā)體系的建設(shè)
6.3 早期研發(fā)創(chuàng)新原則
6.4 研發(fā)組織設(shè)計與管理
6.5 創(chuàng)新的內(nèi)外部資源利用
6.6 研發(fā)創(chuàng)新的氛圍
6.7 基礎(chǔ)與應(yīng)用研究雙輪驅(qū)動
6.8 華為與思科的比較
第七章 打造蜘蛛網(wǎng)型的組織結(jié)構(gòu)
7.1 組織體系設(shè)計原則與方法論
7.2 組織變革的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
7.3 華為的組織變革流程
7.4 片聯(lián)：區(qū)域特派員機構(gòu)
7.5 鐵三角：面向客戶的一線作戰(zhàn)單元
7.6 重裝旅：助攻前線的資源池
7.7 華為與思科的比較
第八章 與國際接軌的管理轉(zhuǎn)型與體系建設(shè)
8.1 管理體系對追趕型企業(yè)的戰(zhàn)略價值
8.2 管理體系建設(shè)的目標(biāo)與重點
8.3 管理體系建設(shè)中的均衡原則
8.4 管理變革的原則與目標(biāo)
8.5 華為的信息化能力建設(shè)
8.6 華為的風(fēng)險管理
8.7 華為與思科的比較
第九章 動態(tài)賦能的組織學(xué)習(xí)體系
9.1 組織學(xué)習(xí)構(gòu)建關(guān)鍵能力
9.2 組織學(xué)習(xí)的方法與演進
9.3 組織學(xué)習(xí)與知識傳播
9.4 學(xué)習(xí)的開放性與多樣性
9.5 組織記憶的形成與積累
9.6 華為大學(xué)的建設(shè)與發(fā)展
9.7 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展演變
9.8 華為與思科的比較
第十章 激發(fā)潛能的人力資源開發(fā)體系
10.1 組織人才體系
10.2 輪值 CEO 制度的價值
10.3 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合培養(yǎng)人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么樣的人會得到提拔
10.6 持續(xù)激活的全面激勵機制
10.7 華為與思科的比較
第十一章 整合組織智慧的知識管理
11.1 對知識資產(chǎn)價值的戰(zhàn)略認(rèn)知
11.2 將尊重知識制度化
11.3 縮小知識差距的關(guān)鍵路徑
11.4 華為知識管理實踐演化
11.5 知識管理平臺建設(shè)
11.6 實踐知識社區(qū)建設(shè)
11.7 基于項目的知識管理
11.8 對知識內(nèi)容和資產(chǎn)的管理
11.9 華為與思科的比較

第三部分 研究論文

第十二章 華為如何突破企業(yè)雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.1 雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.2 華為雙元能力構(gòu)建的整體模型
12.3 探索與利用活動的分離策略
12.4 探索與利用活動的集成策略
12.5 華為如何克服雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.6 討論與結(jié)論
第十三章 從低端到高端：華為手機如何實現(xiàn)升級換代
13.1 放棄低端手機，啟動產(chǎn)品升級（2003—2010）
13.2 手機升級換代的戰(zhàn)略路徑（2011—2013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 華為手機獲得成功的關(guān)鍵方法
13.5 從低端到高端：華為經(jīng)驗總結(jié)

附錄Ⅰ 華為公司發(fā)展歷程
附錄Ⅱ 華為組織變革歷程
附錄Ⅲ 華為典型的自我批判事件
附錄Ⅳ 華為聯(lián)合創(chuàng)新中心簡介
華為相關(guān)研究及參考文獻