傳承密碼：東西方家族企業(yè)傳承與治理

導(dǎo)言 

1 大午集團(tuán)：“企二代”競選董事長 

位于河北保定的大午集團(tuán)是一家多元化的中國農(nóng)牧家族企業(yè)，由創(chuàng)始人家族100%持有。創(chuàng)始人孫大午的長子孫萌自2012年開始擔(dān)任集團(tuán)董事長一職，他有一個(gè)強(qiáng)有力的競爭者——弟弟孫碩。孫大午把“勞資共和”作為企業(yè)傳承的解決方案，通過這種方式把家族財(cái)富傳承和企業(yè)傳承分割開來。為了確保該制度的有效運(yùn)行，孫大午認(rèn)為在公司所有權(quán)世代傳承的過程中，必須確保其完整性。但是，他并不清楚是否存在一種法律工具能夠幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。 

點(diǎn)評(píng)：“家法”與國法的統(tǒng)一\/宋海佳 

2 儀爾鄉(xiāng)都：精神的傳承 

儀爾鄉(xiāng)都創(chuàng)始人李瑞琴帶領(lǐng)全家共同創(chuàng)業(yè)的故事，所謂“一代種葡萄，二代釀好酒，三代做品牌”，儀爾鄉(xiāng)都能逃過“富不過三代”的厄運(yùn)嗎？面對(duì)家族企業(yè)中創(chuàng)業(yè)精神和控制權(quán)的傳承問題，以及未來發(fā)展的問題，掌舵人該何去何從呢？ 

點(diǎn)評(píng)：葡萄酒業(yè)家族，以愛傳承\(zhòng)/邱翌 

3 家的力量：“富過五代”的李錦記 

自創(chuàng)始人李錦裳1888年在珠海南水因偶然的機(jī)會(huì)發(fā)明蠔油并創(chuàng)辦蠔油莊開始，李錦記傳承已逾130個(gè)年頭，從原來只制作蠔油和蝦醬的漁村小作坊，發(fā)展為擁有蠔油、醬油、辣椒醬、方便醬及XO醬等200多款產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國家和地區(qū)的醬料王國?！耙再|(zhì)取勝”的堅(jiān)守成就了李錦記這一蜚聲海內(nèi)外的調(diào)味品品牌，實(shí)現(xiàn)了“有華人的地方就有李錦記”的市場效果。然而，家族企業(yè)的發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，如何實(shí)踐企業(yè)“思利及人”的核心價(jià)值觀，進(jìn)一步提升和鞏固家族企業(yè)品牌形象？李惠雄陷入了沉思。 

點(diǎn)評(píng)：家族基業(yè)長青的幾點(diǎn)保障\/仲兆敏 林珈旭 

4 華商領(lǐng)袖黃世偉：道德領(lǐng)導(dǎo)力與家族基業(yè)長青 

位于印度尼西亞泗水的實(shí)嘉集團(tuán)從魚蝦收購的小生意起步，歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)，發(fā)展成為涵蓋食品、海產(chǎn)、地產(chǎn)、礦產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的大型集團(tuán)。創(chuàng)始人黃世偉有著華人血統(tǒng)，深受東方文化影響，認(rèn)為“長兄為父”，將弟弟妹妹視為第二代，他們的孩子則被視為第三代。然而，當(dāng)?shù)诙司幽缓?，日益擴(kuò)張的企業(yè)交給第三代去經(jīng)營時(shí)，實(shí)嘉集團(tuán)想繼續(xù)基業(yè)長青面臨著重重挑戰(zhàn)。第三代成員大多經(jīng)受了西方教育，黃世偉所推崇的經(jīng)濟(jì)道德理念是否還能在兒輩的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中得到繼承和發(fā)揚(yáng)呢？ 

點(diǎn)評(píng)：道德領(lǐng)導(dǎo)力讓企業(yè)走下去\/朱乃峰 

5 詩肯柚木：接班人養(yǎng)成進(jìn)行時(shí) 

詩肯柚木于20世紀(jì)70年代發(fā)家于新加坡，1993年進(jìn)軍中國臺(tái)灣市場，2005年進(jìn)入文萊、德國和美國，2010年走向加拿大和日本市場，至此在國際范圍內(nèi)擁有100多家門店。2010年，詩肯柚木成為中國臺(tái)灣第一家，也是唯一一家掛牌上柜的家具企業(yè)。如何讓女兒、兒子更好地接班，如何進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)，家族企業(yè)如何治理和家族財(cái)富如何傳承，成為創(chuàng)始人最為思慮的事情。

點(diǎn)評(píng)：暖暖的成功家族企業(yè)\/吳媚 

6 德華工業(yè)控股有限公司：變與不變 

2018年，德華工業(yè)控股有限公司迎來50周年華誕。從一間小作坊發(fā)展成為專業(yè)化管理的企業(yè)集團(tuán)，從本土企業(yè)轉(zhuǎn)型成為跨國公司，德華完成了華麗的轉(zhuǎn)身。然而，時(shí)過境遷，目前印刷包裝業(yè)務(wù)的平均營業(yè)利潤率只有2%—7%，相較于平均營業(yè)利潤率達(dá)15%的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)，開始進(jìn)入緩慢增長階段。創(chuàng)始人蔡其生思考如何在戰(zhàn)略上進(jìn)一步引領(lǐng)公司前進(jìn)，公司是否應(yīng)該朝著新的方向發(fā)展，即專注于非印刷業(yè)務(wù)。此外，他不確定女兒蔡艾玲是否有能力和已經(jīng)做好準(zhǔn)備接任企業(yè)負(fù)責(zé)人。點(diǎn)評(píng)：專注家族核心業(yè)務(wù)的變與不變\/吳志銘 

7 尼德蓋赫：從木工作坊到品牌管理公司 

2009年，亨利四世忍痛賣掉了存續(xù)一個(gè)世紀(jì)之久的工廠，開始見證這個(gè)家族企業(yè)在亨利五世的帶領(lǐng)下由滑雪板的生產(chǎn)商向品牌管理公司轉(zhuǎn)型。亨利五世非常清楚父親對(duì)世世代代傳承下來的工匠精神的堅(jiān)守，并對(duì)關(guān)閉工廠感到惋惜。雖然過去幾年所打造的這些品牌得到了滑雪愛好者的認(rèn)可，但是亨利五世認(rèn)為這只是一個(gè)開始。翹首未來，他正在籌劃打造一個(gè)衍生的自有品牌。點(diǎn)評(píng)：家族企業(yè)傳承與發(fā)展的命脈是精神的傳承和文化的創(chuàng)新\/吳金墜 

8 瑞士十字的重組 

“9·11”事件對(duì)瑞士軍刀行業(yè)產(chǎn)生了巨大的消極影響。因?yàn)楹娇展苤?，維氏軍刀銷售額一度下滑超過30%，但由于經(jīng)營策略穩(wěn)健，維氏很快平穩(wěn)過渡；而威戈則沒那么幸運(yùn)，威戈不僅沒有像維氏建立盈余儲(chǔ)備，還因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張、多樣化經(jīng)營而背負(fù)了大量以股份抵押的銀行債務(wù)，引發(fā)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。在瑞士政府的協(xié)調(diào)下，2005年春夏，維氏順利以合理的價(jià)位收購了市場上最大的競爭對(duì)手威戈。但埃爾森納父子絲毫沒有松懈的跡象，對(duì)他們來說，有很多亟須解決的問題擺在眼前——過度依賴軍刀品類的銷售可能使公司陷入絕境，需要推進(jìn)產(chǎn)品線多樣化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。維氏應(yīng)該如何將代表瑞士精神的百年品牌傳承下去？應(yīng)該如何平衡公司的經(jīng)營業(yè)績和百年品牌的美譽(yù)度？下一步維氏究竟該如何走？ 

點(diǎn)評(píng)：過去是美好未來的基石\/陳曦