項(xiàng)目管理實(shí)踐三法 管法：從硬功夫到軟實(shí)力

實(shí)踐者的角度
第1章 厘清項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn) 1
1.1 項(xiàng)目成功是有層次的 1
1.1.1 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的演進(jìn) 2
1.1.2 項(xiàng)目交付成果、結(jié)果和干系人期望 4
1.1.3 項(xiàng)目成功的層次 7
1.2 項(xiàng)目成功常取決于干系人的感知 8
1.2.1 干系人滿意，你就成功了 9
1.2.2 提升感知是核心競(jìng)爭(zhēng)力 10
1.2.3 項(xiàng)目的成功必須是可以復(fù)制的 12
1.3 項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和項(xiàng)目失敗的原因 14
1.3.1 失敗項(xiàng)目分析 15
1.3.2 未正確定義問題 17
1.3.3 治理缺失導(dǎo)致的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對(duì)等 18
1.3.4 項(xiàng)目計(jì)劃制訂過程不佳 19
1.3.5 項(xiàng)目組織和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無效 20
1.3.6 沒有按照計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤 21
1.3.7 過分關(guān)注于技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理 22

第2章 好結(jié)果來自對(duì)客戶及其業(yè)務(wù)的理解 24
2.1 深入了解你的干系人 25
2.1.1 一把小椅子 26
2.1.2 找到干系人的痛點(diǎn) 28
2.1.3 給關(guān)鍵干系人建立檔案卡 30
2.2 以看戲人的身份澄清業(yè)務(wù) 31
2.2.1 別人以你看待自己的方式看待你 31
2.2.2 避免選擇性知覺 32
2.2.3 警惕反移情效應(yīng)，看戲不入戲 33
2.2.4 切忌“鴕鳥心態(tài)” 34
2.2.5 需求調(diào)研的核心是澄清而非說服 35
2.3 硬技巧是需求管理的基礎(chǔ) 36
2.3.1 確保理解了業(yè)務(wù) 37
2.3.2 良好需求的標(biāo)準(zhǔn) 38
2.3.3 書寫有效的需求 39
2.4 用好方案贏得干系人支持 40
2.4.1 解決方案的常見問題 40
2.4.2 套用知名公司的文件格式 42
2.4.3 篇幅要足夠多但更要突出重點(diǎn) 43
2.4.4 脈絡(luò)清晰以體現(xiàn)結(jié)構(gòu)化 44
2.4.5 用關(guān)鍵詞直指痛點(diǎn) 45
2.4.6 定一個(gè)打動(dòng)人心的主題 45
第3章 讓計(jì)劃在不確定的現(xiàn)實(shí)條件下取得實(shí)效 47
3.1 為什么理論不“實(shí)用” 48
3.1.1 計(jì)劃的常見問題 49
3.1.2 現(xiàn)實(shí)工作的條件限制 50
3.1.3 局部偏差對(duì)項(xiàng)目整體的影響 50
3.1.4 CPM和PERT在實(shí)踐中的問題 53
3.2 不確定條件下的項(xiàng)目計(jì)劃 54
3.2.1 不確定才是項(xiàng)目計(jì)劃的常態(tài) 55
3.2.2 判斷項(xiàng)目計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn) 56
3.3 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)注重實(shí)效，估算準(zhǔn)確而非精確 61
3.3.1 估算是一個(gè)逐步求精的過程 61
3.3.2 避免注入水分，警惕估算陷阱 64
3.3.3 面對(duì)樂觀干系人 64
3.3.4 用里程碑切分項(xiàng)目 65
3.3.5 讓估算更容易的實(shí)踐 66
3.4 避免進(jìn)度游戲 67
3.4.1 再短一點(diǎn) 67
3.4.2 計(jì)劃等于承諾 68
3.4.3 行百里路半九十 69
3.4.4 管理并克服拖延 70
3.5 干系人是計(jì)劃的主人 71
3.5.1 給“牛人”分配任務(wù)要“留空間” 72
3.5.2 讓團(tuán)隊(duì)成員覺得值得 73
3.5.3 讓團(tuán)隊(duì)成員自己提出來 73
第4章 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn) 76
4.1 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響 77
4.1.1 職能型組織 77
4.1.2 矩陣型組織 80
4.1.3 項(xiàng)目型組織 82
4.2 結(jié)構(gòu)決定行為 83
4.2.1 系統(tǒng)的意志 83
4.2.2 無關(guān)人品，系統(tǒng)使然 85
4.3 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn) 88
4.3.1 職能型組織下的矛盾常表現(xiàn)為對(duì)成員個(gè)性的攻擊 89
4.3.2 矩陣型組織下的項(xiàng)目經(jīng)理最需要的是領(lǐng)導(dǎo)力 91
4.3.3 項(xiàng)目型組織下的項(xiàng)目經(jīng)理要樹立權(quán)威 95
4.4 影響項(xiàng)目的治理與人際因素 96
4.4.1 項(xiàng)目之間的沖突：“牛人”爭(zhēng)奪戰(zhàn) 96
4.4.2 組織政治因素與人際關(guān)系的影響 100
4.4.3 影響項(xiàng)目實(shí)施的組織與人際因素 102
第5章 選擇合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織方式，讓項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn) 104
5.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織方式 105
5.1.1 外科手術(shù)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 105
5.1.2 交響樂隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 106
5.1.3 爵士樂隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 107
5.1.4 足球隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 108
5.1.5 最適合的就是最好的 108
5.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確各人責(zé)任 111
5.2.1 選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員 111
5.2.2 使用RAM明確每個(gè)人的責(zé)任 112
5.3 順利走過團(tuán)隊(duì)的生命期 115
5.3.1 塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型 115
5.3.2 強(qiáng)烈建議經(jīng)常搞團(tuán)隊(duì)建設(shè) 118
5.4 讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì) 120
5.4.1 理解團(tuán)隊(duì)成員的類型 120
5.4.2 識(shí)別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的性格 121
5.4.3 面對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“刺頭” 125
第6章 項(xiàng)目成功需要稱職的職能部門 129
6.1 跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作存在的問題 129
6.1.1 項(xiàng)目是一個(gè)目標(biāo)集中的組織單元 129
6.1.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跨部門協(xié)作的常見問題 130
6.1.3 溝通不足以解決跨部門協(xié)作的問題 134
6.2 職能部門的有效支撐不可或缺 135
6.2.1 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織中的職能部門為何常挨罵 135
6.2.2 關(guān)注項(xiàng)目問題本質(zhì)，為高層提供真實(shí)、全面的信息 135
6.2.3 把握項(xiàng)目問題脈搏，幫助高層提升工作效率 137
6.2.4 在更高層面上幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決項(xiàng)目問題 138
6.3 項(xiàng)目組織是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) 140
6.3.1 提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化 141
6.3.2 尋找復(fù)雜系統(tǒng)的平衡 142
6.3.3 短期高效與體系效率孰重孰輕 146
第7章 把握問題關(guān)鍵，提升研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效 147
7.1 激勵(lì)技術(shù)人員是老總們頭痛的事 147
7.1.1 氣兒不順的研發(fā)人員讓管理者無奈 149
7.1.2 好的研發(fā)人員是寶貝 149
7.1.3 激勵(lì)是比懲罰更有效的措施 150
7.2 讓員工獲得激勵(lì) 151
7.2.1 沒有錢是萬萬不能的 152
7.2.2 金錢不是萬能的 155
7.2.3 讓他感覺到你對(duì)他的態(tài)度 157
7.2.4 提升研發(fā)人員的成就感 158
7.3 培養(yǎng)和保護(hù)員工的成就感 158
7.3.1 讓員工深信工作的價(jià)值 159
7.3.2 及時(shí)表?yè)P(yáng)、真誠(chéng)激勵(lì) 160
7.3.3 讓員工參與項(xiàng)目管理 161
7.3.4 拓展晉升途徑，幫助研發(fā)人員成功 162
第8章 切實(shí)提高項(xiàng)目的執(zhí)行力 165
8.1 提高執(zhí)行力，請(qǐng)從老板開始 165
8.1.1 執(zhí)行力背后的管理錯(cuò)位 166
8.1.2 執(zhí)行力不應(yīng)成為管理水平低下的方便借口 168
8.1.3 執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì) 170
8.2 確保和提高執(zhí)行力 173
8.2.1 下發(fā)指令的最小化可執(zhí)行原則 174
8.2.2 規(guī)則是天，是不可碰觸的線 175
8.2.3 小心過度理由效應(yīng) 177
8.2.4 利用好安慰劑效應(yīng) 178
8.3 警惕影響執(zhí)行力的陷阱 180
8.3.1 頗具迷惑性的“首問負(fù)責(zé)制” 180
8.3.2 知識(shí)個(gè)人化嚴(yán)重傷害項(xiàng)目的執(zhí)行效率 182
8.3.3 急于量化管理是一劑毒藥 183
第9章 領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì) 185
9.1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì) 185
9.1.1 實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新更應(yīng)關(guān)注團(tuán)隊(duì) 186
9.1.2 認(rèn)識(shí)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì) 187
9.2 創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)成員的素養(yǎng) 189
9.2.1 創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)成員的性格特質(zhì) 189
9.2.2 創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)成員的能力素質(zhì) 191
9.3 建設(shè)和倡導(dǎo)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)文化 192
9.3.1 信任—責(zé)任矩陣 193
9.3.2 走向活力與創(chuàng)新象限 196
9.4 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì) 198
9.4.1 如何領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì) 199
9.4.2 創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)引入項(xiàng)目管理需要循序漸進(jìn) 200
9.4.3 讓創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)弱關(guān)聯(lián)項(xiàng)目臨時(shí)性 204


第10章 厘清項(xiàng)目組織與人員管理亂象 207
10.1 項(xiàng)目組織與人員管理亂象令人擔(dān)憂 207
10.1.1 “高素質(zhì)復(fù)合型人才”是難以自拔的陷阱 208
10.1.2 “技術(shù)問題”成擋箭神器 209
10.1.3 經(jīng)驗(yàn)主義愈來愈像“圣牛” 210
10.1.4 “企業(yè)文化”是一只無底的桶 211
10.2 科學(xué)規(guī)律與市場(chǎng)規(guī)律孰先孰后 213
10.2.1 研發(fā)項(xiàng)目是以客戶為導(dǎo)向的 213
10.2.2 建立評(píng)價(jià)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展的合理方法 214
10.3 依賴人才還是依靠體系 215
10.3.1 尊重人才不是依賴“牛人” 215
10.3.2 以人為本不是知識(shí)個(gè)人化的借口 215
10.3.3 研發(fā)項(xiàng)目的根本是開發(fā)出目標(biāo)產(chǎn)品 217
10.4 有效項(xiàng)目治理和知識(shí)管理是保證 217
10.4.1 實(shí)現(xiàn)人力資源的“分類分級(jí)”管理 218
10.4.2 人員“來得了、干得好、走得成”是項(xiàng)目治理的責(zé)任 219
10.4.3 研發(fā)項(xiàng)目成功需要組織體系的保障 219
10.4.4 切實(shí)做好著眼于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的知識(shí)管理 221
第11章 對(duì)人的管理最能體現(xiàn)項(xiàng)目管理者的水平 223
11.1 “領(lǐng)導(dǎo)”你的領(lǐng)導(dǎo) 223
11.1.1 做仆人式領(lǐng)導(dǎo) 224
11.1.2 用好你的發(fā)起人 225
11.1.3 站在領(lǐng)導(dǎo)角度找到其痛點(diǎn) 226
11.1.4 嘗試管理領(lǐng)導(dǎo)的期望和興趣 228
11.2 遠(yuǎn)離是非，管好你的客戶 228
11.2.1 從結(jié)構(gòu)屬性看信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的干系人管理 229
11.2.2 客戶的簽字不是擋箭牌 230
11.2.3 遠(yuǎn)離是非 232
11.3 讓干系人參與項(xiàng)目很重要 233
11.3.1 你麻煩過的領(lǐng)導(dǎo)最有可能幫助你 233
11.3.2 讓干系人為項(xiàng)目“付出” 234
11.4 管理干系人的關(guān)鍵還是自我修煉 236
11.4.1 害慘你的可能是你一直自豪的 237
11.4.2 正視自己的弱點(diǎn) 238
第12章 必須在溝通上下功夫 241
12.1 理解溝通模型突破溝通障礙 242
12.1.1 梅拉比安溝通信息模型 242
12.1.2 溝通模型與信息漏斗 243
12.2 使用正確的溝通方式 246
12.2.1 使用結(jié)構(gòu)化方法規(guī)劃溝通 247
12.2.2 理解溝通方式 250
12.2.3 發(fā)揮效用，避免郵件戰(zhàn)爭(zhēng) 251
12.2.4 微信這樣用讓人生厭 254
12.3 提高溝通能力是有方法的 257
12.3.1 實(shí)施有效的自我表露 257
12.3.2 積極有效地傾聽 259
12.3.3 信息表達(dá)要簡(jiǎn)明規(guī)范 262
12.3.4 先處理情緒再處理問題 264
10.3.5 選擇合適的語(yǔ)言模式 269
第13章 避免混亂，項(xiàng)目經(jīng)理是溝通的核心 271
13.1 向上溝通要膽更要得法 271
13.1.1 永遠(yuǎn)不要讓發(fā)起人從別人那里得知你該給的信息 273
13.1.2 引用合適的理論和依據(jù)來支持自己的觀點(diǎn) 275
13.1.3 結(jié)論先行，消滅上司的“不耐煩” 276
13.2 與職能部門溝通要互惠 280
13.2.1 流程與制度是框架，人際關(guān)系是潤(rùn)滑劑 281
13.2.2 不要把矛盾都集中在自己身上 282
13.2.3 讓干系人提起對(duì)你和項(xiàng)目的興趣 283
13.3 與團(tuán)隊(duì)成員溝通要用心 285
13.3.1 什么才是團(tuán)隊(duì)成員真正想了解的 286
13.3.2 用積極心態(tài)與團(tuán)隊(duì)溝通 287
13.4 管理干擾，降低工作被打斷的高昂代價(jià) 289
13.4.1 3種常見的干擾 290
13.4.2 控制好項(xiàng)目會(huì)議 291
13.4.3 向陪會(huì)說不，拒絕不必要的會(huì)議 293
第14章 項(xiàng)目管理實(shí)踐專題 298
14.1 組織客戶對(duì)典型客戶考察是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 298
14.1.1 做好典型客戶管理是現(xiàn)場(chǎng)考察成功的前提 298
14.1.2 客戶現(xiàn)場(chǎng)考察應(yīng)如何組織 300
14.1.3 讓典型客戶代言，學(xué)會(huì)講故事 303
14.1.4 飯桌上“燒一把火” 304
14.2 如何做項(xiàng)目或產(chǎn)品演講/演示 304
14.2.1 演講/演示效果為什么不好 305
14.2.2 演講/演示的策劃與準(zhǔn)備 306
14.2.3 演講/演示八段錦 307
14.2.4 演講/演示的后續(xù)工作 313
代后記 成為專家是我認(rèn)真思考后的選擇 314