項目管理實踐三法 心法：頂級項目經(jīng)理的修煉之路

代序 一個實踐者的角度
第1章 項目管理者的職業(yè)生涯 1
1.1 走出困惑：項目管理者的未來之路 1
1.1.1 項目經(jīng)理更像只是一個職位 2
1.1.2 項目經(jīng)理是做什么的 3
1.1.3 人人都是項目經(jīng)理 4
1.1.4 項目經(jīng)理需要什么 4
1.1.5 做好該做的事 8
1.2 項目管理者的成長路徑 8
1.2.1 初始階段：業(yè)優(yōu)則仕、身先士卒 9
1.2.2 成長階段：小有成就、自以為是 10
1.2.3 考驗階段：人心難測、困苦彷徨 11
1.2.4 成熟階段：參破成敗、胸有成竹 12
1.2.5 升華階段：百尺竿頭、功成身退 12
1.3 提高項目管理者的幸福感 13
1.3.1 職業(yè)成長 13
1.3.2 安全感 14
1.3.3 工作的意義 15
1.3.4 薪酬 16
1.3.5 公司聲譽 16
1.3.6 人際關(guān)系 16
1.3.7 對項目掌控度 17
1.4 項目經(jīng)理成功面試指南 17
1.4.1 對項目管理和項目管理者的基本認知 17
1.4.2 成功面試必備知識 20
1.4.3 你可以問面試官的問題 22
第2章 好的項目管理者為何如此稀缺 23
2.1 小心彼得原理陷阱 24
2.1.1 彼得原理 24
2.1.2 如何應(yīng)對彼得定律 27
2.2 項目管理者的能力素質(zhì) 28
2.2.1 和諧的人際關(guān)系能力 29
2.2.2 系統(tǒng)思考的能力 29
2.2.3 換位思考的溝通能力 29
2.2.4 項目經(jīng)理必備特質(zhì)之“仆人式”領(lǐng)導 30
2.3 什么性格的人才適合做項目經(jīng)理 31
2.4 選錯人注定是一個悲劇 34
2.4.1 技術(shù)專家型項目經(jīng)理未必有更多優(yōu)勢 34
2.4.2 項目經(jīng)理應(yīng)該了解多少技術(shù) 36
2.4.3 非技術(shù)背景項目經(jīng)理做修煉 37
2.4.4 初任項目經(jīng)理如何面對與技術(shù)“牛人”的沖突 42
第3章 打造面向業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化思維 46
3.1 系統(tǒng)復雜性與思維的局限性 46
3.1.1 機械性思維的局限性 46
3.1.2 尋找導致問題的根源 49
3.1.3 系統(tǒng)的關(guān)鍵在于相互作用 52
3.2 提高問題的認知層次 56
3.2.1 博士和農(nóng)民工的對決 57
3.2.2 系統(tǒng)思維解決問題的方法 59
3.2.3 牧場效應(yīng)與囚徒困境 60
3.3 提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化 62
3.3.1 尋找復雜系統(tǒng)的平衡 63
3.3.2 提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化 66
3.3.3 N維系統(tǒng)中的問題在N+1維系統(tǒng)中解決 68
3.4 艱難的選擇 69
3.4.1 短期高效與體系效率孰重孰輕 69
3.4.2 是見長效還是短平快 70
第4章 降低復雜度是項目成功的關(guān)鍵 72
4.1 復雜度是項目管理的大敵 72
4.1.1 降低復雜度是項目管理成功的關(guān)鍵 72
4.1.2 復雜度難管的原因 76
4.1.3 控制復雜度，決心比技巧更重要 77
4.1.4 復雜度是項目管理的焦點 80
4.1.5 案例：摩托羅拉的100多種手機電池 81
4.2 用結(jié)構(gòu)化思維降低項目的復雜度 82
4.2.1 為什么連問題都不會問 82
4.2.2 提升思維的結(jié)構(gòu)化 85
4.2.3 關(guān)于這個問題的三點建議 89
4.2.4 用結(jié)構(gòu)化思維解決問題 92
4.3 降低項目復雜度的精髓在于平衡關(guān)鍵指標 93
4.3.1 項目的T、C、S和Q 94
4.3.2 管理項目的現(xiàn)實困境 95
4.3.3 三角關(guān)系在項目過程中的應(yīng)用 96

第5章 管住無能之錯是必由之路 101
5.1 從“無知之錯”到“無能之錯” 101
5.1.1 墜落的“飛行堡壘” 102
5.1.2 無知之錯和無能之錯 103
5.1.3 不可原諒的“無能之錯” 104
5.2 不知道歷史的人注定會犯相同的錯誤 105
5.2.1 相同的問題一直在發(fā)生 105
5.2.2 無能之錯的源頭在于經(jīng)驗教訓總結(jié)不足 106
5.2.3 項目經(jīng)驗教訓總結(jié)不足的影響 108
5.3 確保經(jīng)驗教訓發(fā)揮價值 109
5.3.1 用結(jié)構(gòu)化方法確保經(jīng)驗教訓總結(jié)的有效性 109
5.3.2 經(jīng)驗教訓總結(jié)要務(wù)實 111
5.3.3 注重過程和程序上的經(jīng)驗總結(jié) 112
5.4 應(yīng)對無能之錯需要方法和工具 112
5.4.1 為什么總是吃二遍苦、受三茬罪 113
5.4.2 應(yīng)對無能之錯需要方法和工具 115
5.4.3 扎緊無能之錯的籬笆 117
5.5 將經(jīng)驗教訓傳授給后來者 120
5.5.1 項目管理培訓是組織業(yè)務(wù)的一部分 121
5.5.2 更應(yīng)關(guān)注項目管理的技術(shù)性 123
5.5.3 警惕項目管理培訓的誤區(qū) 124
5.5.4 選擇勝任的培訓老師 128
第6章 管理并有效利用沖突 130
6.1 項目環(huán)境下的沖突不可避免 130
6.1.1 項目環(huán)境下的沖突是客觀且不可避免的 131
6.1.2 沖突與立場和認知有關(guān) 132
6.1.3 沖突可能帶來積極的效果 134

6.2 項目生命周期中的沖突管理 135
6.2.1 項目的沖突來源 136
6.2.2 項目生命周期中的沖突強度 137
6.2.3 沖突發(fā)展的5個階段 139
6.3 項目的沖突管控 140
6.3.1 沖突應(yīng)對方法 141
6.3.2 項目管理者的沖突管理實踐 142
6.4 小心結(jié)構(gòu)屬性導致的人際沖突 145
6.4.1 每個人都生活在自己世界中 145
6.4.2 無關(guān)人品，結(jié)構(gòu)使然 146
6.4.3 警惕個性沖突背后的結(jié)構(gòu)性矛盾 148
6.5 談判是項目經(jīng)理必備的技能 149
6.5.1 認識談判 150
6.5.2 談判的準備 150
6.5.3 談判的過程 152
6.5.4 讓談判過程按預想發(fā)生 155
6.5.5 案例：失敗的沖突談判 156
第7章 跨文化項目團隊的沖突管理 158
7.1 文化沖突：日漸突出的項目失敗因素 158
7.1.1 從霸道到普拉多 159
7.1.2 明基與西門子的閃婚閃離 160
7.2 中西方文化的邏輯基礎(chǔ)差異 161
7.2.1 中國迫切需要被世界和中國人自己理解 161
7.2.2 基于情勢與利益判斷的中國式辯證邏輯 163
7.3 文化差異面面觀 165
7.3.1 管理與決策 165
7.3.2 激勵機制 167
7.3.3 人際關(guān)系 169
7.3.4 溝通 171
7.4 管理并化解文化沖突 173
7.4.1 規(guī)避顯性的文化沖突 173
7.4.2 認可隱性的制度文化沖突 175
7.4.3 尊重對方不同價值觀 176
7.4.4 關(guān)注利益而非立場 177
7.5 案例：中鐵建沙特麥加輕軌項目的警示 178
7.5.1 語言溝通障礙 179
7.5.2 非語言溝通障礙 180
7.5.3 價值觀是一堵墻 180
7.5.4 宗教信仰是真正持久的基質(zhì) 182
第8章 讓理論接地，做知行合一的項目管理者 184
8.1 不重視理論就很難快速提升能力 184
8.1.1 理論上講都是對的，實際上這樣行不通 186
8.1.2 理論的價值在于少犯錯誤使成功復現(xiàn) 187
8.1.3 國人亟待重視理論 187
8.1.4 從經(jīng)驗到理論：理論的誕生 188
8.1.5 請不要用短視的實用主義評價科學突破 188
8.2 理論需要定制，組織要建立起自己的理論 190
8.2.1 理論需要結(jié)合實際進行修正以解決實際問題 191
8.2.2 “靈活運用”于管理而言也許是個陷阱 191
8.3 理論應(yīng)該簡單，實踐、研究之外更需要傳播 193
8.3.1 做知行合一的項目管理者 194
8.3.2 要傳播研究出的成果 196
8.4 羅馬不是一夜建成的 197
8.4.1 身體力行，管理要走在問題的前面 198
8.4.2 用正確的方式引入項目管理 199
8.4.3 項目管理是需要代價的，我們需要多少項目管理 201
8.4.4 小心目標侵蝕 203
第9章 項目經(jīng)理僅靠管理是不行的 207
9.1 項目管理既是一門科學又是一門藝術(shù) 208
9.1.1 項目管理過程的科學性和藝術(shù)性 208
9.1.2 項目經(jīng)理的管理角色和領(lǐng)導角色 209
9.1.3 瞬間成為項目管理高手 211
9.2 項目管理者的本質(zhì)是管理自己、影響他人 212
9.2.1 項目管理者最需要的是領(lǐng)導力 214
9.2.2 項目經(jīng)理最重要的技能是人際關(guān)系 215
9.3 提升能力，讓自己真正在“領(lǐng)導” 216
9.3.1 領(lǐng)導力來自于信任 218
9.3.2 避免成為團伙，建設(shè)真正團隊 220
9.3.3 補短板VS揚長處 223
9.3.4 平衡“事必躬親”與“發(fā)揮團隊” 223
9.3.5 在跨地域項目團隊中培養(yǎng)信任 225
9.4 項目管理者的壓力與情緒管控 227
9.4.1 認識壓力 228
9.4.2 提升自己的壓力閥門 230
9.4.3 積極面對反饋，做好自我管理 232
第10章 好的項目管理者必定是心理學高手 236
10.1 由非理性導致的項目失敗 237
10.1.1 人并不總是理性的 237
10.1.2 由非理性導致的項目失敗 238
10.2 小心沉沒成本 241
10.2.1 無處不在的糾結(jié) 241
10.2.2 損失憎惡是人類的一大動機 242
10.2.3 用已付出代價來引導干系人 244
10.2.4 利用沉沒成本的積極意義 245
10.3 凡勃倫效應(yīng)，愿為自認為的“好東西”付高價 247
10.3.1 瘋狂的石頭 247
10.3.2 證明你的身份和地位 248
10.3.3 有錢難買我愿意 250
10.4 過度自信、盲目樂觀 251
10.4.1 過度自信使人傾向于高估自己預測的準確性 252
10.4.2 過度樂觀于項目不利 253
10.4.3 過度樂觀產(chǎn)生的原因 254
10.4.4 過度自信者不適合做投資 255
10.5 刻板印象隨處可見 256
10.5.1 一個好名字真的很重要 256
10.5.2 一個具有鮮活性的個案讓人更信服 258
10.5.3 投資者切勿過度迷信技術(shù)分析 260
10.6 雙曲貼現(xiàn)，享受眼前快樂、漠視遠期痛苦 261
10.6.1 人們很少考慮決策的未來惡果 261
10.6.2 定期審查，不做無長期結(jié)果、不可逆轉(zhuǎn)的決定 262
10.7 幾個常見的心理誤區(qū) 263
代后記 成為專家是我認真思考后的選擇 266
附錄A 項目管理者的領(lǐng)導力測試 269
附錄B 項目管理者的授權(quán)能力測試 271
附錄C 項目管理者的自尊水平測試 273
附錄D 項目管理者的自我監(jiān)控測試 275
附錄E 項目管理者的人格測試 277
附錄F 賦予邏輯意義的數(shù)字 279