財務(wù)視角下的房地產(chǎn)運營管理：引領(lǐng)·管控·賦能

上篇
第一章 讓業(yè)財共舞 002
第一節(jié)　遇見未來，業(yè)財融合東風(fēng)漸進 / 002
第二節(jié)　遇見美好，業(yè)財融合春暖花開 / 003
一、大運營部門要洞悉經(jīng)營業(yè)務(wù)的邏輯與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系 / 003
二、財務(wù)需要在思維觀念和組織創(chuàng)新方面不斷迭代 / 004
三、實現(xiàn)財務(wù)和運營的高效對話 / 008

第二章 全面預(yù)算管理 011
第一節(jié)　坐而論道，年度戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通 / 011
一、運籌帷幄，制訂年度戰(zhàn)略規(guī)劃 / 011
二、“三通一平”，以現(xiàn)金流為核心進行對話 / 019
三、“三思后行”，確保預(yù)算的資源分配和戰(zhàn)略的最佳適配 / 029
四、縱橫捭闔，以業(yè)務(wù)思維做好預(yù)算擘畫 / 035
第二節(jié)　起而行之，全面預(yù)算管理的落地 / 037
一、“望之儼然”——設(shè)置和分解KPI要保證科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn) / 037
二、“即之也溫”——以同理心進行有溫度的溝通 / 041
三、“聽其言也厲”——對KPI指標(biāo)的預(yù)警和強考核 / 041

第三章 經(jīng)營計劃 043
第一節(jié)　此心不動，項目經(jīng)營計劃的監(jiān)控 / 043
一、考核版經(jīng)營計劃 / 043
二、日常監(jiān)控 / 046
三、重大節(jié)點監(jiān)控 / 047
四、集團層面的監(jiān)控 / 049
第二節(jié)　隨機而動，經(jīng)營計劃的過程糾偏 / 052
一、管控 / 052
二、賦能 / 054

中篇
第四章 為ROE加油 062
一、從橫向上看，需要不斷提升經(jīng)營能力、融資能力與運營能力 / 062
二、從縱向上看，時代變遷，核心競爭力在ROE中切換 / 066
三、ROE指標(biāo)為大運營提供了新的管控思路 / 069

第五章 精準(zhǔn)投資 077
第一節(jié)　順天應(yīng)時，在什么時候拿地 / 077
一、把握行業(yè)大周期 / 077
二、把握城市小周期 / 079
第二節(jié)　崛地而起，在什么樣的地方拿地 / 082
一、區(qū)域深耕與全國布局的對比 / 082
二、一二線城市與三四線城市的對比 / 088
三、城市與區(qū)位的對比 / 091
第三節(jié)　謀事在人，拿什么樣的地 / 094
一、拿地標(biāo)準(zhǔn)化 / 094
二、投資測算精細化 / 095
三、集團投資專業(yè)賦能 / 098
四、成立精干的投資團隊，給壓力、給動力 / 103
五、收并購方式拿地，是房企拿地水平的集中體現(xiàn) / 103
第四節(jié)　以投促變，提升拿地綜合競爭力 / 108
一、提高戰(zhàn)略眼光能力 / 108
二、保持戰(zhàn)略定力 / 109
三、提高戰(zhàn)略應(yīng)變能力 / 110

第六章 合作開發(fā) 111
第一節(jié)　以小博大，輕資產(chǎn)運營 / 111
一、合作開發(fā) / 111
二、小股操盤 / 113
三、代建 / 115
四、輕資產(chǎn)模式 / 116
五、提升輕資產(chǎn)運營能力 / 118
第二節(jié)　相向而行，以合作促共贏 / 120
一、法人治理結(jié)構(gòu)層面 / 120
二、建立順暢的溝通機制 / 121
三、關(guān)鍵事項管控 / 123

第七章 投融協(xié)同 125
第一節(jié)　積極有為，融資要堅決服務(wù)于投資 / 125
一、高周轉(zhuǎn)、高杠桿的房企成為行業(yè)“領(lǐng)頭羊” / 125
二、杠桿推動企業(yè)規(guī)模的上升，為繼續(xù)低成本融資鋪平道路 / 126
三、積極打造高效協(xié)同的價值創(chuàng)造型投融資管理體系 / 127
第二節(jié)　舉重若輕，化解融資風(fēng)險 / 129
一、對財務(wù)指標(biāo)的變化保持高度警覺 / 129
二、非財務(wù)指標(biāo) / 134

第八章 高周轉(zhuǎn) 137
第一節(jié)　大象無形，掀起高周轉(zhuǎn)的蓋頭來 / 137
一、利潤率（f1） / 138
二、杠桿率（f3） / 139
三、周轉(zhuǎn)率（f2） / 139
第二節(jié)　知止不殆，拿能高周轉(zhuǎn)的地 / 141
第三節(jié)　慎終如始，將高周轉(zhuǎn)做到極致 / 144
一、“道生之”——明確項目經(jīng)營定位 / 144
二、“德蓄之”——確保有品質(zhì)的高周轉(zhuǎn) / 145
三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147
四、“勢成之”——打造強勢的高周轉(zhuǎn)文化 / 148

第九章 激發(fā)潛能 166
第一節(jié)　上下同欲，激發(fā)組織活力 / 166
一、簡政放權(quán) / 166
二、放管結(jié)合 / 171
三、優(yōu)化服務(wù) / 178
第二節(jié)　利出一孔，打造適配的績效激勵機制 / 181
一、激發(fā)員工潛能，踐行項目跟投 / 181
二、項目跟投機制的核心要素 / 182
三、做好跟投機制的頂層設(shè)計 / 188

下篇
第十章 讓IRR（內(nèi)部收益率）奔跑 192
一、IRR是房地產(chǎn)企業(yè)對項目運營監(jiān)控的核心指標(biāo) / 192
二、內(nèi)部收益率IRR與凈現(xiàn)值NPV / 193
三、項目IRR與股東IRR / 195
四、經(jīng)營性現(xiàn)金流回正與資金峰值 / 196

第十一章 多收 199
第一節(jié)　求田問舍，追求貨值最大化 / 199
一、充分重視總圖定位 / 200
二、不斷提升產(chǎn)品溢價能力 / 208
第二節(jié)　謀而后動，貨值的動態(tài)管理 / 212
一、“先謀”，建立貨值管理系統(tǒng) / 212
二、“后動”，動態(tài)管控項目總貨值 / 216

第十二章 少支 222
第一節(jié)　進退有據(jù)，向成本精細化管理要效益 / 222
一、成本策劃 / 222
二、成本控制 / 226
三、大運營部門要通過流程設(shè)計、指標(biāo)設(shè)計介入成本過程管控 / 232
第二節(jié)　利析秋毫，向費用精細化管理要效益 / 233
一、通過人均效能管控，加強管理費用控制 / 233
二、通過精細化管理，實現(xiàn)營銷費用受控 / 239
三、通過資金使用價值控制，降低項目財務(wù)費用 / 243
四、通過合法納稅籌劃，降低稅費支出 / 244

第十三章 早收 246
第一節(jié)　全情投入，加快銷售端的回款速度 / 246
一、早開盤、早蓄客 / 246
二、快速銷售 / 248
三、提高首開貨量和去化率 / 250
四、靈活使用付款方式 / 251
五、確保整體推盤節(jié)奏行云流水 / 251
六、加大過程專項激勵力度 / 252
第二節(jié)　全力以赴，加快按揭回款 / 254
一、早起跑 / 254
二、串改并 / 256
三、控周期 / 256
第三節(jié)　全始全終，對回款相關(guān)指標(biāo)的管控 / 259
一、銷售指標(biāo)管控 / 260
二、回款指標(biāo)管控 / 261
三、以高周轉(zhuǎn)的視角統(tǒng)籌價格策略 / 264

第十四章 緩支 266
第一節(jié)　知行合一，強化供銷存管理 / 266
一、貨值的動態(tài)盤點 / 266
二、供銷節(jié)奏的動態(tài)平衡 / 270
第二節(jié)　以道御術(shù)，強化資金計劃管理 / 276
一、資金管理之“道” / 276
二、資金管理之“術(shù)” / 280

后記 一個非典型財務(wù)人員的自我修養(yǎng) 284