目 錄
出版說明
前 言
第一部分 戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的
概念與技術(shù)
第1章 戰(zhàn)略的內(nèi)涵與重要性2
學(xué)習(xí)目標(biāo)2
11 戰(zhàn)略的內(nèi)涵3
12 公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式9
13 制勝戰(zhàn)略的制定12
14 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的重要性13
15 展望14
本章要點(diǎn)14
鞏固練習(xí)15
模擬練習(xí)15
尾注16
第2章 確定公司方向：愿景、
使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略18
學(xué)習(xí)目標(biāo)18
21 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容19
22 階段1：制定戰(zhàn)略愿景、使命陳述和核心價(jià)值觀20
23 階段2：設(shè)定目標(biāo)26
24 階段3：制定戰(zhàn)略31
25 階段4：執(zhí)行戰(zhàn)略36
26 階段5：評估績效并進(jìn)行校正調(diào)整37
27 公司治理：董事會在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的作用37
本章要點(diǎn)41
鞏固練習(xí)42
模擬練習(xí)43
尾注44
第3章 企業(yè)外部環(huán)境評估46
學(xué)習(xí)目標(biāo)46
31 公司宏觀環(huán)境中具有戰(zhàn)略意義的要素47
32 評估公司所處的行業(yè)和競爭環(huán)境49
33 五力模型50
34 互補(bǔ)者與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)66
35 驅(qū)動變化的力量與產(chǎn)業(yè)動態(tài)67
36 戰(zhàn)略集群分析71
37 競爭對手分析74
38 關(guān)鍵成功因素75
39 產(chǎn)業(yè)的盈利前景76
本章要點(diǎn)77
鞏固練習(xí)79
模擬練習(xí)79
尾注80
第4章 公司資源、能力和競爭力評估82
學(xué)習(xí)目標(biāo)82
41 公司目前戰(zhàn)略的運(yùn)作效果評估83
42 公司最重要的資源、能力與持久競爭優(yōu)勢87
43 公司的優(yōu)勢與劣勢分析94
44 成本結(jié)構(gòu)、客戶價(jià)值主張與公司的價(jià)值鏈活動99
45 公司競爭態(tài)勢評估109
46 確定值得管理層關(guān)注的戰(zhàn)略性問題112
本章要點(diǎn)112
鞏固練習(xí)114
模擬練習(xí)117
尾注118
第5章 五種通用競爭戰(zhàn)略120
學(xué)習(xí)目標(biāo)120
51 通用競爭戰(zhàn)略的類型121
52 低成本戰(zhàn)略122
53 廣泛差異化戰(zhàn)略129
54 聚焦（或利基市場）戰(zhàn)略136
55 最優(yōu)成本戰(zhàn)略140
56 五種通用競爭戰(zhàn)略的特征比較143
本章要點(diǎn)145
鞏固練習(xí)146
模擬練習(xí)147
尾注147
第6章 強(qiáng)化公司的競爭地位：戰(zhàn)略行動、時(shí)機(jī)和經(jīng)營范圍148
學(xué)習(xí)目標(biāo)148
61 進(jìn)攻戰(zhàn)略：提升公司的市場地位149
62 防御戰(zhàn)略：捍衛(wèi)市場地位和競爭優(yōu)勢153
63 戰(zhàn)略行動的時(shí)機(jī)選擇155
64 通過界定經(jīng)營范圍強(qiáng)化公司的市場地位158
65 橫向并購戰(zhàn)略159
66 縱向一體化戰(zhàn)略162
67 外包戰(zhàn)略：縮小經(jīng)營范圍167
68 戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系169
本章要點(diǎn)174
鞏固練習(xí)176
模擬練習(xí)177
尾注177
第7章 國際市場競爭戰(zhàn)略178
學(xué)習(xí)目標(biāo)178
71 公司決定進(jìn)入國際市場的原因179
72 跨國競爭使戰(zhàn)略制定更為復(fù)雜的原因181
73 進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略選擇188
74 國際化戰(zhàn)略：三種主要的方法193
75 國際經(jīng)營與尋求競爭優(yōu)勢199
76 跨國戰(zhàn)略舉措202
77 在發(fā)展中國家市場競爭的戰(zhàn)略204
78 防御全球巨人：發(fā)展中國家的本土公司戰(zhàn)略206
本章要點(diǎn)209
鞏固練習(xí)210
模擬練習(xí)211
尾注212
第8章 公司戰(zhàn)略：多元化與多業(yè)務(wù)公司214
學(xué)習(xí)目標(biāo)214
81 多元化戰(zhàn)略的任務(wù)215
82 多元化的時(shí)機(jī)選擇216
83 創(chuàng)造股東價(jià)值：多元化的終極理由217
84 業(yè)務(wù)多元化的途徑218
85 多元化路徑選擇：相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化221
86 相關(guān)多元化221
87 非相關(guān)多元化228
88 相關(guān)-非相關(guān)多元化戰(zhàn)略組合234
89 多元化公司的戰(zhàn)略評估235
本章要點(diǎn)252
鞏固練習(xí)254
模擬練習(xí)256
尾注256
第9章 倫理、企業(yè)社會責(zé)任、環(huán)境可持續(xù)性和戰(zhàn)略258
學(xué)習(xí)目標(biāo)258
91 商業(yè)倫理的內(nèi)涵259
92 倫理標(biāo)準(zhǔn)的資料來源：普適還是相對260
93 倫理標(biāo)準(zhǔn)影響戰(zhàn)略制定和實(shí)施的方式及原因265
94 不道德的企業(yè)戰(zhàn)略和行為的驅(qū)動因素266
95 公司戰(zhàn)略應(yīng)合乎道德的原因269
96 戰(zhàn)略、企業(yè)社會責(zé)任和環(huán)境可持續(xù)性272
本章要點(diǎn)285
鞏固練習(xí)286
模擬練習(xí)287
尾注287
第10章 構(gòu)建具有良好戰(zhàn)略執(zhí)行力的組織：人員、能力和結(jié)構(gòu)290
學(xué)習(xí)目標(biāo)290
101 戰(zhàn)略執(zhí)行框架292
102 構(gòu)建具有良好戰(zhàn)略執(zhí)行力的組織：三個(gè)關(guān)鍵活動295
103 配備組織人員296
104 獲取、開發(fā)和強(qiáng)化核心資源和能力300
105 構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)305
本章要點(diǎn)316
鞏固練習(xí)318
模擬練習(xí)319
尾注319
第11章 管理內(nèi)部運(yùn)營：采取行動促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行320
學(xué)習(xí)目標(biāo)320
111 資源配置321
112 制定政策和程序323
113 使用最佳實(shí)踐和過程管理工具325
114 構(gòu)建信息和操作系統(tǒng)332
115 使用激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)戰(zhàn)略良好執(zhí)行334
本章要點(diǎn)341
鞏固練習(xí)342
模擬練習(xí)343
尾注343
第12章 企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力：良好戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵346
學(xué)習(xí)目標(biāo)346
121 灌輸有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化347
122 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程362
123 引領(lǐng)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的總結(jié)367
本章要點(diǎn)367
鞏固練習(xí)369
模擬練習(xí)369
尾注370
第二部分 戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的案例
案例1 愛彼迎2016：共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式C-2
案例2 亞馬遜的商業(yè)模式及其演變C-6
案例3 好市多公司2016：使命、商業(yè)模式以及戰(zhàn)略C-22
案例4 湯姆斯鞋業(yè)2016：致力于社會責(zé)任C-43
案例5 Fitbit公司的戰(zhàn)略已經(jīng)適應(yīng)不了其發(fā)展C-52
案例6 GoPro在2016年的生存斗爭C-59
案例7 南非葡萄酒產(chǎn)業(yè)在2016年該何去何從C-73
案例8 LVMH集團(tuán)2016：在奢侈品領(lǐng)域多元化經(jīng)營C-85
案例9 西南航空公司2016：文化、價(jià)值觀和運(yùn)營實(shí)踐C-101
案例10 蒂姆·庫克的管理之道：締造蘋果公司下一個(gè)傳奇C-136
Contents
PART 1 Concepts and Techniques for Crafting and Executing Strategy 1
Section A: Introduction and Overview
1 What Is Strategy and Why Is It Important? 2
WHAT DO WE MEAN BY STRATEGY? 3
Strategy Is about Competing Differently 4
Strategy and the Quest for Competitive Advantage 4
Why a Company’s Strategy Evolves over Time 8
A Company’s Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive 8
A COMPANY’S STRATEGY AND ITS BUSINESS MODEL 9
WHAT MAKES A STRATEGY A WINNER? 12
WHY CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY ARE IMPORTANT TASKS 13
Good Strategy + Good Strategy Execution = Good Management 13
THE ROAD AHEAD 14
ILLUSTRATION CAPSULES
11 Starbucks’s Strategy in the Coffeehouse Market 6
12 Pandora, SiriusXM, and Over-the-Air Broadcast Radio: Three Contrasting Business Models 11
2 Charting a Company’s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy 18
WHAT DOES THE STRATEGY-MAKING, STRATEGY-EXECUTING PROCESS ENTAIL? 19
STAGE 1: DEVELOPING A STRATEGIC VISION, MISSION STATEMENT, AND SET OF CORE VALUES 20
Developing a Strategic Vision 21
Communicating the Strategic Vision 21
Developing a Company Mission Statement 24
Linking the Vision and Mission with Company Values 25
STAGE 2: SETTING OBJECTIVES 26
The Imperative of Setting Stretch Objectives 26
What Kinds of Objectives to Set 28
The Need for a Balanced Approach to Objective Setting 28
Setting Objectives for Every Organizational Level 30
STAGE 3: CRAFTING A STRATEGY 31
Strategy Making Involves Managers at All Organizational Levels 31
A Company’s Strategy-Making Hierarchy 32
Uniting the Strategy-Making Hierarchy 35
A Strategic Vision + Mission + Objectives + Strategy =A Strategic Plan 35
STAGE 4: EXECUTING THE STRATEGY 36
STAGE 5: EVALUATING PERFORMANCE AND INITIATING CORRECTIVE ADJUSTMENTS 37
CORPORATE GOVERNANCE: THE ROLE OF THE BOARD OF DIRECTORS IN THE STRATEGY-CRAFTING, STRATEGY-EXECUTING PROCESS 37
ILLUSTRATION CAPSULES
21 Examples of Strategic Visions—How Well Do They Measure Up? 23
22 Patagonia, Inc: A Values-Driven Company 27
23 Examples of Company Objectives 30
24 Corporate Governance Failures at Volkswagen 40
Section B: Core Concepts and Analytical Tools
3 Evaluating a Company’s External Environment 46
THE STRATEGICALLY RELEVANT FACTORS IN THE COMPANY’S MACRO-ENVIRONMENT 47
ASSESSING THE COMPANY’S INDUSTRY AND COMPETITIVE ENVIRONMENT 49
THE FIVE FORCES FRAMEWORK 50
Competitive Pressures Created by the Rivalry among Competing Sellers 52
The Choice of Competitive Weapons 54
Competitive Pressures Associated with the Threat of New Entrants 54
Competitive Pressures from the Sellers of Substitute Products 58
Competitive Pressures Stemming from Supplier Bargaining Power 60
Competitive Pressures Stemming from Buyer Bargaining Power and Price Sensitivity 62
Is the Collective Strength of the Five Competitive Forces Conducive to Good Profitability? 65
Matching Company Strategy to Competitive Conditions 65
COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET 66
INDUSTRY DYNAMICS AND THE FORCES DRIVING CHANGE 67
Identifying the Forces Driving Industry Change 67
Assessing the Impact of the Forces Driving Industry Change 70
Adjusting the Strategy to Prepare for the Impacts ofDriving Forces 70
STRATEGIC GROUP ANALYSIS 71
Using Strategic Group Maps to Assess the Market Positions of Key Competitors 71
The Value of Strategic Group Maps 73
COMPETITOR ANALYSIS 74
KEY SUCCESS FACTORS 75
THE INDUSTRY OUTLOOK FOR PROFITABILITY 76
ILLUSTRATION CAPSULES
31 Comparative Market Positions ofSelected Companies in the Casual Dining Industry: AStrategic Group Map Example 72
4 Evaluating a Company’s Resources, Capabilities, and Competitiveness 82
QUESTION 1: HOW WELL IS THE COMPANY’S PRESENT STRATEGY WORKING? 83
QUESTION 2: WHAT ARE THE COMPANY’S MOST IMPORTANT RESOURCES AND CAPABILITIES, AND WILL THEY GIVE THE COMPANY A LASTING COMPETITIVE ADVANTAGE OVER RIVAL COMPANI
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號 