華為戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行的管理系統(tǒng)

第 1 章 戰(zhàn)略成長：華為的成功源于它的管理和戰(zhàn)略
1.1　理解企業(yè)戰(zhàn)略管理　2
1.1.1　什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理　2
1.1.2　戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要性　4
1.1.3　企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個關注點　7
1.2　華為的四次戰(zhàn)略轉型　11
1.2.1　第一階段：創(chuàng)業(yè)期　11
1.2.2　第二階段：成長期　14
1.2.3　第三階段：轉型期　17
1.2.4　第四階段：涅槃期　20
1.3　華為的成功是贏在戰(zhàn)略　22
1.3.1　戰(zhàn)略是駛向商業(yè)成功的導航儀　23
1.3.2　華為戰(zhàn)略管理原則與特點　25
1.3.3　戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程　28
1.4　華為戰(zhàn)略管理方法　30
1.4.1　郭士納用戰(zhàn)略管理拯救 IBM　30
1.4.2　戰(zhàn)略管理工具 BLM 模型　33
1.4.3　華為戰(zhàn)略管理流程　35
第 2 章 行動要求：領導力是根本，價值觀是基礎
2.1　領導力與戰(zhàn)略管理　38
2.1.1　什么是領導力　38
2.1.2　領導力貫穿整個戰(zhàn)略過程　40
2.1.3　匹配戰(zhàn)略需求，不斷發(fā)展領導力　42
2.2　華為領導力模型　44
2.2.1　領導力通用素質(zhì)模型　44
2.2.2　干部領導力要求　46
2.2.3　華為對領導力發(fā)展的考慮　48
2.3　價值觀與戰(zhàn)略管理　50
2.3.1　價值觀對企業(yè)的重要性　50
2.3.2　價值觀是戰(zhàn)略管理的基礎　54
2.3.3　價值觀是戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)動力　55
2.4　華為核心價值觀　57
2.4.1　以客戶為中心　57
2.4.2　以奮斗者為本　60
2.4.3　長期艱苦奮斗　61
2.4.4　堅持自我批判　63
2.5　確定戰(zhàn)略意圖 　65
2.5.1　清晰的愿景和使命　65
2.5.2　中長期目標與短期目標　68
2.5.3　根據(jù)市場環(huán)境進行動態(tài)調(diào)整　70
第 3 章 市場洞察：從差距分析與市場中尋找機會
3.1　分析差距　74
3.1.1　業(yè)績差距與機會差距　74
3.1.2　尋找差距產(chǎn)生的原因　75
3.2　分析行業(yè)機會與市場需求　76
3.2.1　分析宏觀環(huán)境　77
3.2.2　關注行業(yè)趨勢　78
3.2.3　分析市場與客戶　79
3.3　比較競爭對手與企業(yè)自身 　81
3.3.1　全方位分析競爭對手　81
3.3.2　判斷企業(yè)自身的能力　85
3.4　把握戰(zhàn)略機會點 　86
3.4.1　戰(zhàn)略機會助力企業(yè)成功　86
3.4.2　明確戰(zhàn)略機會的優(yōu)先級　88
3.4.3　將戰(zhàn)略機會清晰化、準確化　90
第 4 章 創(chuàng)新焦點：用創(chuàng)新滿足未來業(yè)務組合需求
4.1　定義業(yè)務類型　94
4.1.1　核心業(yè)務——收入與利潤的主要來源　94
4.1.2　成長業(yè)務——市場增長和擴張機會的來源　95
4.1.3　新興機會——未來長期增長的機會　97
4.2　設計未來業(yè)務組合 　99
4.2.1　分析現(xiàn)有業(yè)務組合　100
4.2.2　新業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略　103
4.3　明晰企業(yè)創(chuàng)新模式　106
4.3.1　企業(yè)創(chuàng)新的三種模式　107
4.3.2　華為四大創(chuàng)新機制　112
4.4　創(chuàng)新驅(qū)動持續(xù)成長　113
4.4.1　持續(xù)創(chuàng)新，保持領先　114
4.4.2　從有限寬度到全面創(chuàng)新　116
4.4.3　與客戶共建聯(lián)合創(chuàng)新中心　118
第 5 章 業(yè)務設計：明確企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方式
5.1　確定目標客戶　122
5.1.1　明確選擇客戶的標準及優(yōu)先級　122
5.1.2　找準細分市場客戶的特定需求　125
5.2　傳遞價值主張　126
5.2.1　一切以客戶需求為導向　126
5.2.2　提供可感知的獨特價值　129
5.2.3　幫助客戶實現(xiàn)增值和收益　132
5.3　價值獲取方式　133
5.3.1　明確企業(yè)的盈利模式 　134
5.3.2　追求公司長期有效增長　141
5.4　選擇經(jīng)營范圍　144
5.4.1　確定經(jīng)營活動中的角色和范圍　144
5.4.2　開展跨界合作，滿足消費者更多需求　146
5.4.3　建立開放的體系，打造良性的生態(tài)系統(tǒng)　148
5.5　構建戰(zhàn)略控制點　150
5.5.1　不同的戰(zhàn)略控制手段　150
5.5.2　華為構建戰(zhàn)略控制點的方式　156
5.5.3　戰(zhàn)略控制點的博弈　157
5.6　做好風險管理　160
5.6.1　識別影響業(yè)務的風險因素　160
5.6.2　制定不同的風險應對策略　162
第 6 章 戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略有效分解到組織與個人
6.1　戰(zhàn)略解碼的原則與工具　168
6.1.1　戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則　168
6.1.2　戰(zhàn)略解碼工具——BEM　170
6.1.3　戰(zhàn)略指標體系——平衡計分卡　171
6.2　設計組織 KPI 的集合　174
6.2.1　明確戰(zhàn)略方向及其運營意義　174
6.2.2　識別 CSF，制定戰(zhàn)略地圖　176
6.2.3　基于戰(zhàn)略地圖，導出戰(zhàn)略 KPI　178
6.3　戰(zhàn)略解碼到各個部門 　180
6.3.1　提煉組織年度業(yè)務關鍵任務　181
6.3.2　明確各關鍵任務間的依賴關系　182
6.3.3　制定部門業(yè)務實施規(guī)劃和績效目標　184
6.4　組織績效分解到個人　187
6.4.1　讓員工充分理解組織目標　188
6.4.2　將個人績效與組織績效捆綁　189
6.4.3　讓部門主管對組織績效負責　191
6.5　戰(zhàn)略解碼的實踐挑戰(zhàn)　193
6.5.1　戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，導致無碼可解　193
6.5.2　缺少研討共創(chuàng)，部門間無法形成共識 　194
6.5.3　層層分解責任，但沒有擔責與互補意識　195
第 7 章 組織保障：完善組織能力，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力
7.1　建立支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的正式組織　198
7.1.1　組織設計的重點關注　198
7.1.2　匹配戰(zhàn)略需求開展組織變革　203
7.1.3　華為戰(zhàn)略管理機構及其職能　204
7.2　人力資本助推戰(zhàn)略實現(xiàn)　206
7.2.1　基于戰(zhàn)略進行關鍵人才布局　207
7.2.2　聚集世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才　209
7.2.3　強化內(nèi)部人力資源池管理　212
7.3　圍繞業(yè)務構建干部能力　215
7.3.1　干部必須種莊稼、打糧食　215
7.3.2　訓戰(zhàn)結合的賦能方式　216
7.3.3　干部繼任梯隊的分層培養(yǎng)　219
7.4　用氛圍與激勵貫徹組織執(zhí)行力　221
7.4.1　營造良好的組織氛圍　221
7.4.2　強化高效協(xié)同的組織執(zhí)行力　225
7.4.3　構建有競爭力的激勵體系　228
第 8 章 執(zhí)行督導：有效監(jiān)控過程，強化執(zhí)行效果
8.1　華為的戰(zhàn)略管理流程　234
8.1.1　戰(zhàn)略規(guī)劃子流程　234
8.1.2　年度業(yè)務計劃與預算子流程　236
8.1.3　管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程　237
8.2　基于戰(zhàn)略的全面預算管理　238
8.2.1　實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理　238
8.2.2　人力規(guī)劃與業(yè)務預算的融合　241
8.2.3　一報一會：從財務分析到經(jīng)營分析　242
8.3　構建全過程監(jiān)控體系　245
8.3.1　戰(zhàn)略執(zhí)行過程要監(jiān)控到位　245
8.3.2　厘清并明確任務關鍵控制節(jié)點　248
8.3.3　以過程檢查對執(zhí)行進度全程監(jiān)控　250
8.4　戰(zhàn)略評估與優(yōu)化改進　252
8.4.1　定期審視戰(zhàn)略目標的正確性　252
8.4.2　階段性復盤，不斷調(diào)整和優(yōu)化　254
參考文獻　256