為什么高管愛讀德魯克

扉頁
前言：為什么高管愛讀德魯克
章 管理者是賦予企業(yè)生命的角色
委內(nèi)瑞拉的國營化災難
管理者的素質(zhì)是企業(yè)擁有的有效優(yōu)勢
第二章 企業(yè)管理層的出現(xiàn)是個大事件
企業(yè)管理層的出現(xiàn)
管理層對于世界利害攸關(guān)
管理者、知識工作者、服務工作者、專業(yè)人員和藍領(lǐng)工人
第三章 管理層體現(xiàn)了現(xiàn)代社會的基本精神
第四章特朗普是不是一個好總統(tǒng)
第五章管理是實踐，而不是一門精確的科學
笛卡爾機械論世界觀的崩塌
管理既不是基礎科學也不是應用科學
管理的科學性
第六章 管理學背后的人性假定
“計劃管理”和“目標管理”
人性的管理學假設
如何根據(jù)人性進行管理
第七章 在管理者的頭腦中挖出大油田、大煤礦
授權(quán)給一線的管理者，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗
管理者是企業(yè)昂貴的資產(chǎn)
流血奔跑和階級斗爭
第八章 管理須兼顧“現(xiàn)在”和“未來”
第九章  新技術(shù)給管理帶來了什么
未來的按鈕工廠都不需要工人了，還需要管理嗎
新技術(shù)會要求分權(quán)、彈性和自主管理
從金字塔變?yōu)榫W(wǎng)絡連接
第十章  創(chuàng)立一家企業(yè)的故事
理查德西爾斯的投機故事
創(chuàng)立企業(yè)四步走
儲橙的創(chuàng)業(yè)故事
西爾斯的新挑戰(zhàn)
第十一章  成功的同時，挑戰(zhàn)就在眼前
沃爾瑪用效率打贏西爾斯
大企業(yè)的“路徑依賴”
顧客生活方式的轉(zhuǎn)變導致利基市場的遷移
第十二章  誤解企業(yè)的本質(zhì)給社會帶來很大危害
新三元社會結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)
兩次世界大戰(zhàn)的緣由
企業(yè)是社會的支柱，民營企業(yè)同樣如此
第十三章  創(chuàng)造需求之前、需求根本不存在
需求（want）是怎樣被創(chuàng)造的
拼多多低價的原因
第十四章  利潤只是一種會計假象，它是生存成本的遞延
第十五章  我們的事業(yè)是什么由顧客決定
環(huán)境假設：誰是我們的顧客
使命假設：我們帶給顧客的價值是什么
能力假設：我們提供的產(chǎn)品和服務是什么
第十六章  兩個人一起住能攤薄生活成本嗎
多元化失敗和成功的原因
喂飽機會、餓死難題
不要讓昨天和明天住在一起
第十七章 我們的事業(yè)和我們的戰(zhàn)略
德魯克“事業(yè)理論”的簡要闡釋
真正有效的戰(zhàn)略模式
企業(yè)高管和領(lǐng)導力
第十八章  企業(yè)應該設定八個領(lǐng)域的績效目標
目標管理的思想
企業(yè)應該設立八個領(lǐng)域的績效目標
第十九章不靠譜的直覺和預測未來的方法
直覺到底是什么？
未來的預期：三類方法
預期的未來：大數(shù)據(jù)方法
單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)
大規(guī)模生產(chǎn)方式
大規(guī)模定制生產(chǎn)方式
自動化生產(chǎn)
第二十一章  缺乏管理者是企業(yè)衰敗的主因
管理者的產(chǎn)生
管理的力量首次大過資本的力量
福特汽車的次滑鐵盧和重新崛起
管理者的“電量”決定企業(yè)前景
第二十二章  股份公司的前世今生
股份公司和經(jīng)濟危機
所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離
多邊治理和“股東利益化”
股份公司的未來
第二十三章  對管理者的目標進行管理
僅僅做到專業(yè)化是不夠的，要有共同的目標
企業(yè)目標和計劃要全面提供給每一個管理者
“運動式”管理和自我控制
績效管理的工具
第二十四章  對管理者的工作進行管理
管理者的五項基本任務
一名管理者應該管理幾個人
一個團隊應該有幾個人
基層管理者和高層管理者
第二十五章  如何讓普通人展現(xiàn)超凡的績效
建立更高的績效標準是組織精神的核心
通過六項實踐打造企業(yè)精神
第二十六章  領(lǐng)導力：讓平凡人變得不平凡
第二十七章  怎么做好一個總經(jīng)理
有哪些工作是總經(jīng)理應該做的
打造層管理團隊
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
第二十八章  怎么做好一個董事會
董事會到底應該管什么事？
董事會應該由什么樣的人組成
國內(nèi)企業(yè)的董事會治理
第二十九章怎樣才能培養(yǎng)出中高層干部
抱著成就員工的心態(tài)去帶隊伍
把齒輪變成發(fā)動機
建立分權(quán)制的組織模式
第三十章組織理論極簡溯源
第三十一章  組織結(jié)構(gòu)追隨業(yè)務發(fā)展
關(guān)鍵領(lǐng)域梳理——活動、任務和流程分析
貢獻分析
決策分析
關(guān)系分析
第三十二章 為企業(yè)搭建適合的組織架構(gòu)
組織架構(gòu)的三種主要模式
組織架構(gòu)的其他幾種模式
選擇和定義企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
關(guān)于職位設計的參考原則
第三十三章 從千萬到百億，企業(yè)憑什么能夠成長
大中小企業(yè)的規(guī)模怎么劃分
小企業(yè)需要關(guān)注的管理問題是戰(zhàn)略問題
中型企業(yè)需要關(guān)注人才成長、管理提升和組織演化
大型企業(yè)的管理問題在于長久生存
從千萬級企業(yè)成長為百億級企業(yè)的秘訣
第三十四章 讓員工成為“關(guān)鍵先生”
計件工資制
工作究竟是什么
塞氏企業(yè)的故事
釋放員工的潛能，讓員工成為關(guān)鍵先生
第三十五章 人力資源部為什么毫無建樹
把員工視為資本，給人力資源部正名
培養(yǎng)績效文化從高層開始
人員的選拔和安置要用人所長
第三十六章 股權(quán)、利潤和工資
不能只用股權(quán)來激勵員工
利潤分享計劃中的利潤是什么
強大的“共同體”利潤分享計劃
工資的時候成本
第三十七章 怎么管好基層經(jīng)理
讓基層經(jīng)理擁有人事權(quán)
對基層經(jīng)理提出更高的要求
第三十八章 應該如何管理專業(yè)人才
專業(yè)人員的貢獻領(lǐng)域更窄、專業(yè)更精深
對專業(yè)人員的管理認知和管理方式
第三十九章 卓有成效的管理者
時間管理
要事為先
第四十章 如何做好決策
誰來做決策
界定要決策的問題——問題到底是什么
在自己能夠決定的層次思考問題
在沒有“不同觀點”的時候，不要做決策
日本決策模式：把行動的承諾包含在決策之中
后記：抓住正在演化的未來
問題的提出
房間里的大象
知本主義的到來
德魯克和《管理的實踐》
參考文獻