商道就是共享：從財報數(shù)據(jù)穿透商道本質(zhì)

前言
題
習慣用語說明
上　篇
任正非與華為的逆勢生長
導讀3
華為事件起因5
華為“備胎”計劃6
美國層層加碼的四輪制裁7
任正非：華為不是小偷，我們比較先進9
美國政府封殺華為，或出于情報誤判9
驚天逆轉(zhuǎn)，或因任正非悲憫天下10
本篇內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排11
第1章　任正非與華為的創(chuàng)立14
1.1　出生于“書香門第”14
1.2　就讀于重慶建筑工程學院16
1.3　入伍成為基建工程兵17
1.4　浮球式標準壓力發(fā)生器18
1.5　任職電子公司19
1.6　白手起家，創(chuàng)建華為21
第2章　華為可比公司與行業(yè)競爭生態(tài)22
2.1　誕生于斯坦福大學的思科23
2.2　喬布斯21歲在車庫創(chuàng)立蘋果24
2.3　瑞典“百年老店”愛立信25
2.4　美國無線通信大企業(yè)威訊電信26
2.5　無線專利大贏家高通27
2.6　芬蘭巨無霸諾基亞28
2.7　中國友商中興29
第3章　基站、定制與手機三輪驅(qū)動31
3.1　蘋果：iPhone，Mac和iPad37
3.2　愛立信：網(wǎng)絡、數(shù)碼服務與管理服務41
3.3　諾基亞：通信網(wǎng)絡、專利授權(quán)和軟件服務43
3.4　思科：平臺服務、應用服務和安全服務45
3.5　高通：系統(tǒng)集成、專利授權(quán)和新業(yè)務47
3.6　中興：運營商網(wǎng)絡、政企業(yè)務和消費者業(yè)務49
第4章　雙輪驅(qū)動：客戶需求與技術(shù)創(chuàng)新52
4.1　中興，正在從美國制裁中恢復元氣55
4.2　思科，背靠美國的市場優(yōu)勢56
4.3　高通，正在經(jīng)受華為后來居上的強大壓力57
4.4　愛立信，在夾縫中求生58
4.5　諾基亞，強弩之末58
4.6　蘋果，正在加大研發(fā)投入60
第5章　銷售增長與毛利權(quán)衡63
5.1　要毛利，但更要市場64
5.2　思科只要高毛利67
5.3　技術(shù)優(yōu)勢持續(xù)被削弱的高通67
5.4　只求活著的其他友商68
第6章　大道至簡與效率優(yōu)先72
6.1　扎實的管理基本功73
6.2　思科購并后遺癥，商譽規(guī)模降低管理效率74
6.3　高通頻繁購并，增加商譽資產(chǎn)76
6.4　諾基亞，資本運作大傷元氣78
6.5　謹小慎微的愛立信78
6.6　中興，股權(quán)投資偏財旺80
6.7　蘋果內(nèi)生增長，資產(chǎn)簡明效率高81
6.8　費效比的綜合比較84
6.9　人均產(chǎn)值和利潤的綜合比較87
第7章　財務風險控制與資金成本權(quán)衡91
7.1　應對挑戰(zhàn)，華為提升財務穩(wěn)健性93
7.2　高通過度分配，導致財務風險指標畸形97
7.3　蘋果巧用財務杠桿，提升股東報酬率99
7.4　中興財務風險平穩(wěn)化解100
7.5　思科財務相對安全102
7.6　愛立信提升流動性，對沖財務危機風險104
7.7　諾基亞財務風險可控105
第8章　當前利潤與長期利益的協(xié)調(diào)108
8.1　中興正財不足偏財補113
8.2　蘋果是全球最大的盈利大戶和納稅大戶115
8.3　思科業(yè)績穩(wěn)定117
8.4　高通凈利潤含金量高117
8.5　諾基亞維持公司正常運營120
8.6　愛立信盈利“壓力山大”120
第9章　萬般神通皆小術(shù)，唯有空空是大道125
9.1　共享126
9.2　專注129
9.3　超越132
9.4　狼文化135
下　篇
中國家電業(yè)的全球競爭導讀140
第10章　何享健與他的美的人生143
10.1　美的創(chuàng)立144
10.2　專業(yè)化聚焦，走品牌發(fā)展之路144
10.3　勇闖國際化發(fā)展道路145
10.4　股份制改造并成功上市145
10.5　管理層收購，建立長效發(fā)展機制146
10.6　強化家族控股，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)146
10.7　借勢股權(quán)分置改革，逆市增持公司股份147
10.8　百億股權(quán)大變現(xiàn)147
10.9　建立防火墻，完成交接班148
10.10　十全十美：沒有更好，只有最好148
第11章　方洪波成就全球最大家電企業(yè)150
11.1　收購榮事達，布局洗衣機行業(yè)151
11.2　收購小天鵝，成就洗衣機行業(yè)龍頭151
11.3　收購聯(lián)合技術(shù)埃及公司和開利南美公司，拓展非洲與拉美市場152
11.4　規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，建立家族防火墻153
11.5　確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略153
11.6　收購東芝電器，試水經(jīng)營國際品牌154
11.7　要約收購庫卡集團，深度試水高科技轉(zhuǎn)型155
11.8　吸收合并小天鵝，增強產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應156
第12章　全球家電大變局158
12.1　中國家電業(yè)集中度分析158
12.2　韓國家電，三星傲視群雄160
12.3　日本家電，品牌眾多162
12.4　美國家電業(yè)的過去與現(xiàn)在166
12.5　歐洲家電，獨具傳統(tǒng)168
第13章　中國家電業(yè)的國際化與全球排名172
13.1　格力電器，全球最大的空調(diào)供應商173
13.2　海爾智家，以冰洗業(yè)務見長174
13.3　美的集團，全球最大的家電供應商176
13.4　全球家電排名之爭與中國家電企業(yè)的國際化177
第14章　中國家電業(yè)的黃金10年180
14.1　中國家電業(yè)黃金10年的階段劃分181
14.2　中國家電業(yè)的崛起與西方家電業(yè)的衰落184
第15章　中國家電業(yè)的市場定位185
15.1　美的集團的成本領(lǐng)先策略185
15.2　格力電器著力打造中國的空調(diào)專家188
15.3　海爾智家，品牌營銷189
15.4　惠而浦品牌日漸衰落190
15.5　伊萊克斯，風光不再191
第16章　研發(fā)投入與產(chǎn)品創(chuàng)新194
16.1　美的集團，率先轉(zhuǎn)型194
16.2　格力電器，不甘落后195
16.3　海爾智家，后來居上196
16.4　國際巨頭，后勁不足196
16.5　家電制造：是生意，還是事業(yè)197
第17章　購并與資產(chǎn)利用效率分析200
17.1　美的集團的痛點與優(yōu)勢200
17.2　格力電器的“綠肥紅瘦”204
17.3　海爾智家管理效率呈顯著下降趨勢207
17.4　惠而浦產(chǎn)能利用不充分209
17.5　伊萊克斯管理效率低210
第18章　人效比、費效比與人工智能時代213
18.1　美的集團人效比趨勢向好，費效比略有改善214
18.2　格力電器人效比、費效比表現(xiàn)卓越216
18.3　海爾智家人均創(chuàng)收最高，逆勢上揚217
第19章　財務杠桿、談判能力與風險控制219
19.1　美的集團財務風險張弛有度219
19.2　格力電器財務風險穩(wěn)步下降221
19.3　海爾智家資金鏈略緊張223
19.4　惠而浦、伊萊克斯的財務風險逐步加大224
第20章　利潤增長及其質(zhì)量228
20.1　美的集團，教科書式的穩(wěn)定增長228
20.2　格力電器業(yè)績受新冠肺炎疫情影響嚴重231
20.3　海爾智家逆勢增長，或與其全球布局有關(guān)234
20.4　惠而浦、伊萊克斯因新冠肺炎疫情而受到拉動237
第21章　中國家電業(yè)的成功之道與未來展望240
21.1　中國家電消費市場增長241
21.2　中國家電產(chǎn)業(yè)的市場化243
21.3　企業(yè)發(fā)展的國際對標與全球經(jīng)營243
21.4　研發(fā)投入與產(chǎn)品創(chuàng)新246
21.5　股權(quán)改革與公司治理248
跋260
注釋273