業(yè)務(wù)敏捷：打造數(shù)智時(shí)代的高適應(yīng)力組織

第 1 章　數(shù)智時(shí)代的挑戰(zhàn)與機(jī)遇
　1.1 時(shí)代背景
　1.1.1 商業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè)
　1.1.2 時(shí)代演進(jìn)的背后推手：技術(shù)革命
　1.2 數(shù)智時(shí)代的商業(yè)特點(diǎn)
　1.2.1 一切互聯(lián)的技術(shù)和商業(yè)形態(tài)給企業(yè)提出了升級(jí)要求
　1.2.2 技術(shù)的快速更新?lián)Q代加速了市場(chǎng)的變化
　1.2.3 跨界顛覆讓企業(yè)越來越看不清潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
　1.2.4 客戶對(duì)產(chǎn)品的期望越來越苛刻
　1.2.5 客戶期望對(duì)其需求的響應(yīng)更加迅速
　1.3 組織革新的迫切性
　1.4 小結(jié)
　第 2 章 業(yè)務(wù)敏捷是什么
　2.1 追本溯源：敏捷到底是什么
　2.1.1 敏捷的起源
　2.1.2 敏捷的本質(zhì)
　2.1.3 敏捷的價(jià)值
　2.2 案例解析
　2.2.1 轉(zhuǎn)型前的 B 公司
　2.2.2 組織架構(gòu)優(yōu)化
　2.2.3 領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型
　2.2.4 戰(zhàn)略與目標(biāo)
　2.2.5 從瀑布式到迭代式
　2.3 業(yè)務(wù)敏捷的定義
　2.4 業(yè)務(wù)敏捷的根本原則
　2.5 業(yè)務(wù)敏捷框架
　2.5.1 敏捷型組織
　2.5.2 敏捷戰(zhàn)略與目標(biāo)
　2.5.3 敏捷領(lǐng)導(dǎo)力
　2.5.4 持續(xù)驗(yàn)證的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)
　2.5.5 迭代式交付與運(yùn)營
　2.6 業(yè)務(wù)敏捷路線圖
　2.7 小結(jié)
第　3 章 設(shè)計(jì)高適應(yīng)力的敏捷型組織
　3.1 傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)
　3.1.1 職能型組織的誕生背景
　3.1.2 職能型組織的弊端
　3.2 業(yè)界的創(chuàng)新型組織形態(tài)
　3.2.1 阿米巴
　3.2.2 合弄制
　3.2.3 青色組織
　3.2.4 部落制
　3.3 業(yè)務(wù)敏捷的組織設(shè)計(jì)模型
　3.3.1 客戶和用戶
　3.3.2 敏捷團(tuán)隊(duì)
　3.3.3 賦能平臺(tái)
　3.3.4 領(lǐng)導(dǎo)者
　3.3.5 生態(tài)合作伙伴圈
　3.3.6 保持組織的敏捷雛形
　3.4 向敏捷型組織的演進(jìn)路徑
　3.4.1 敏捷團(tuán)隊(duì)的組建方式
　3.4.2 顛覆重組
　3.4.3 創(chuàng)新孵化型
　3.4.4 技術(shù)與業(yè)務(wù)協(xié)同的陣型
　3.5 小結(jié)
第　4 章 敏捷領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化
　4.1 自我轉(zhuǎn)型
　4.1.1 從固定型思維到成長型思維
　4.1.2 從指揮型領(lǐng)導(dǎo)到教練型領(lǐng)導(dǎo)
　4.1.3 從關(guān)注資源效率到關(guān)注價(jià)值流動(dòng)效率
　4.2 賦能團(tuán)隊(duì)
　4.2.1 去中心化決策
　4.2.2 建立內(nèi)部共享平臺(tái)
　4.2.3 Gemba Walk
　4.2.4 減少多項(xiàng)目切換
　4.3 培育敏捷組織文化
　4.3.1 樹立榜樣
　4.3.2 培養(yǎng)理念
　4.3.3 強(qiáng)化機(jī)制
　4.3.4 發(fā)展人才
　4.4 小結(jié)
第　5 章 敏捷戰(zhàn)略與目標(biāo)管理
　5.1 傳統(tǒng)戰(zhàn)略的三大迷思
　5.1.1 五力模型的迷思
　5.1.2 BLM 的迷思
　5.2 從傳統(tǒng)戰(zhàn)略到敏捷戰(zhàn)略
　5.2.1 何為敏捷戰(zhàn)略
　5.2.2 敏捷戰(zhàn)略實(shí)施方法
　5.3 敏捷戰(zhàn)略下的目標(biāo)管理
　5.3.1 生而敏捷的 OKR
　5.3.2 OKR 有效支撐敏捷戰(zhàn)略的關(guān)鍵要點(diǎn)
　5.3.3 如何從傳統(tǒng)戰(zhàn)略演進(jìn)到敏捷戰(zhàn)略
　5.4 小結(jié)
第　6 章 持續(xù)驗(yàn)證的新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程
　6.1 理念：轉(zhuǎn)變新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)的思維和過程
　6.1.1 浪費(fèi)的代價(jià)
　6.1.2 新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)的過程
　6.1.3 持續(xù)驗(yàn)證的新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)原則
　6.1.4 新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)的階段
　6.2 概念階段：?jiǎn)栴}與解決方案適配
　6.2.1 新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)的探索步驟
　6.2.2 洞察需求
　6.2.3 定義問題
　6.2.4 產(chǎn)出方案
　6.2.5 客戶驗(yàn)證
　6.3 MVP 階段：構(gòu)建驗(yàn)證反饋環(huán)
　6.3.1 為什么需要 MVP 驗(yàn)證反饋環(huán)
　6.3.2 開展 MVP 驗(yàn)證
　6.3.3 判斷何時(shí)產(chǎn)品與市場(chǎng)適配
　6.4 小結(jié)
第　7 章 迭代式交付與運(yùn)營過程
　7.1 基于迭代的持續(xù)改善循環(huán)
　7.1.1 Scrum 迭代式開發(fā)框架
　7.1.2 Scrum 團(tuán)隊(duì)的角色
　7.1.3 沖刺前的準(zhǔn)備工作
　7.1.4 Scrum 團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)
　7.2 持續(xù)復(fù)盤
　7.2.1 復(fù)盤的意義
　7.2.2 復(fù)盤實(shí)踐
　7.3 可視化管理
　7.3.1 為什么要可視化工作
　7.3.2 看板：可視化管理的有效工具
　7.3.3 迭代看板
　7.4 讓工作快速流動(dòng)
　7.4.1 優(yōu)先級(jí)排序
　7.4.2 碎石運(yùn)動(dòng)
　7.4.3 限制在制品
　7.4.4 團(tuán)隊(duì)自管理
　7.5 運(yùn)營方式轉(zhuǎn)型
　7.5.1 構(gòu)建客戶轉(zhuǎn)化漏斗
　7.5.2 小步增長試驗(yàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)
　7.5.3 構(gòu)建產(chǎn)品交付 - 運(yùn)營雙環(huán)
　7.6 小結(jié)
結(jié)語