敏捷商業(yè)分析與計劃：從戰(zhàn)略規(guī)劃到持續(xù)交付價值

第1 章 敏捷分析與計劃的藝術    001
1.1 目標       002
1.2 關于藝術和敏捷商業(yè)分析       002
1.3 我在一家穩(wěn)定的大公司工作，敏不敏捷和我有什么關系呢       006
1.4 故事1：與我無關      009
1.5 故事2：壞脾氣的客戶       012
1.6 小結       013
1.7 下一個主題       013
第2 章 敏捷分析與計劃及其價值主張      015
2.1 目標       016
2.2 什么是敏捷分析與計劃      016
2.3 商業(yè)分析師指的是哪些人       017
2.4 為什么要做敏捷分析與計劃    018
2.5 敏捷與商業(yè)分析的平行發(fā)展簡史        019
2.5.1 商業(yè)分析簡史     020
2.5.2 敏捷開發(fā)簡史     020
2.6 針對同一個問題的兩種診斷    021
2.7 商業(yè)分析的診斷     022
2.8 商業(yè)分析簡史        022
2.9 來自敏捷的診斷     025
2.10 敏捷的歷史         026
2.11 敏捷團隊為什么要具備高效商業(yè)分析能力        027
2.12 小結      028
2.13 下一個主題         028
第3 章 敏捷分析與計劃基礎       031
3.1 目標       032
3.2 《敏捷宣言》對商業(yè)分析的意義      032
3.2.1 《敏捷宣言》     032
3.2.2 第一個價值觀對分析的影響     033
3.2.3 第二個價值觀對分析的影響     033
3.2.4 第三個價值觀對分析的影響     033
3.2.5 第四個價值觀對分析的影響     033
3.3 12 大原則對商業(yè)分析的意義   033
3.4 實踐、標準和框架     035
3.4.1 商業(yè)分析標準     035
3.4.2 與需求相關的術語       037
3.4.3 敏捷計劃     047
3.4.4 敏捷框架     049
3.5 敏捷角色與商業(yè)分析師概述    066
3.5.1 產(chǎn)品負責人的BA 職責       067
3.5.2 敏捷團隊分析師      067
3.5.3 Scrum Master 的BA 職責     068
3.5.4 代理用戶     068
3.5.5 產(chǎn)品推動者（總監(jiān)）的BA 職責       068
3.5.6 教練       069
3.5.7 在什么情況下建議使用專職商業(yè)分析師       069
3.5.8 商業(yè)分析師提供需求領導力     070
3.5.9 商業(yè)分析師和商業(yè)系統(tǒng)分析師的區(qū)別       071
3.6 敏捷商業(yè)分析師的軟技能       071
3.6.1 將潛意識轉為有意識    071
3.6.2 好奇心        072
3.6.3 變革的推動者     072
3.6.4 政治智慧     072
3.6.5 與難纏的人合作愉快    072
3.6.6 談判技巧     072
3.6.7 引導能力     072
3.6.8 適應能力     073
3.6.9 勇于提出問題     073
3.6.10 幽默感       073
3.7 13 大關鍵敏捷分析實踐及其與瀑布的區(qū)別   073
3.7.1 能力而非角色     073
3.7.2 引導師而非信使      073
3.7.3 擁抱需求變更     074
3.7.4 與開發(fā)人員是協(xié)作關系，而不是合同關系     074
3.7.5 準時（JIT）需求分析   074
3.7.6 對話而非文檔     074
3.7.7 示例規(guī)范：驗收測試驅動的開發(fā)       074
3.7.8 小型需求單位     074
3.7.9 功能的垂直切片      074
3.7.10 輕量級工具     075
3.7.11 商業(yè)分析師和商業(yè)干系人參與整個開發(fā)生命周期   075
3.7.12 混合使用傳統(tǒng)BA 和敏捷BA 工具   075
3.7.13 聚焦于當下     075
3.8 敏捷商業(yè)分析的經(jīng)驗法則       075
3.9 小結       076
3.10 接下來的主題       076
第4 章 跨敏捷開發(fā)生命周期的分析與計劃活動   079
4.1 目標       082
4.2 敏捷分析與計劃地圖概述       082
4.3 區(qū)域       083
4.4 通道       083
4.5 三幕故事       084
4.6 第一幕：短通道     085
4.6.1 初步準備和計劃       085
4.6.2 填充待辦事項列表       086
4.6.3 日?；顒?    088
4.6.4 特性收尾：為GA 做準備        089
4.6.5 季度開端，迭代開端    089
4.6.6 迭代收尾     089
4.6.7 季度收尾     089
4.7 第二幕：長通道     089
4.8 第三幕：大型通道     090
4.8.1 規(guī)?；M織     090
4.8.2 規(guī)模化的季度計劃       091
4.8.3 規(guī)?；牡媱?      091
4.8.4 日常的計劃與分析       091
4.8.5 迭代收尾     091
4.8.6 季度收尾     092
4.9 小結         092
4.10 下一個主題         092
第5 章 組織的準備工作        093
5.1 目標       096
5.2 本章在全景圖中的位置      096
5.3 什么是啟動和計劃     096
5.4 預先應該花多長時間進行啟動和計劃      097
5.4.1 預期風險越大，越需要進行預先計劃       097
5.4.2 前事不忘，后事之師7        097
5.5 目標一致性模型     098
5.5.1 差異化象限（右上角）       099
5.5.2 均勢象限（右下角）    099
5.5.3 合作伙伴象限（左上角）        100
5.5.4 無人在意象限（左下角）        100
5.6 準備基礎設施        100
5.6.1 從手工測試過渡到自動測試     101
5.6.2 構建和發(fā)布過程自動化的時機      103
5.7 組織開發(fā)團隊        103
5.7.1 組建敏捷團隊的準則    104
5.7.2 圍繞價值進行組織       105
5.7.3 特性團隊與通用團隊    107
5.7.4 擴展團隊     107
5.7.5 為什么按能力組織團隊對企業(yè)不利    108
5.8 管理干系人對敏捷開發(fā)的期望       109
5.8.1 推遲需求就是拒絕需求的負面期望    109
5.8.2 對生產(chǎn)力的期望      110
5.9 準備好客戶與開發(fā)者的關系    111
5.9.1 客戶權利和責任法案    111
5.9.2 開發(fā)人員的權利和責任法案     112
5.10 敏捷財務計劃       113
5.10.1 衡量成功     113
5.10.2 以發(fā)現(xiàn)為導向的財務計劃     113
5.11 讓營銷和分銷團隊做好準備     114
5.12 準備好渠道和供應鏈       115
5.13 準備好公司治理和合規(guī)審查     115
5.13.1 挑戰(zhàn)合規(guī)假設      115
5.13.2 設計流程后再進行合規(guī)審查      116
5.13.3 專注于目標，而不是手段     116
5.13.4 一次性實驗     116
5.14 為資源需求的增加做準備     117
5.15 讓企業(yè)為敏捷開發(fā)做準備     117
5.15.1 敏捷流暢度模型       118
5.15.2 團隊的過渡     119
5.15.3 企業(yè)層面的過渡       120
5.15.4 過渡的時間線      122
5.15.5 溝通計劃     122
5.15.6 敏捷企業(yè)過渡團隊    123
5.16 確定組織的準備情況       123
5.17 小結        124
5.18 下一個主題         125
第6 章 過程的準備工作        127
6.1 目標       130
6.2 本章在全景圖中的位置       130
6.3 過程的準備工作     130
6.4 根據(jù)環(huán)境調(diào)整敏捷實踐      130
6.4.1 敏捷開發(fā)的成本      131
6.4.2 敏捷開發(fā)的收益      131
6.4.3 尋找成本和收益的最佳平衡點      131
6.4.4 確定框架     134
6.5 調(diào)整流程       135
6.5.1 商業(yè)分析信息工件和事件        135
6.5.2 敏捷BA 信息工件的檢查清單      135
6.5.3 定義需求類型     136
6.5.4 調(diào)整待辦事項列表的需求        137
6.5.5 確定需求顆粒度      140
6.5.6 追蹤需求和其他配置項目        142
6.5.7 設置過程參數(shù)     147
6.6 使用價值流圖優(yōu)化過程      159
6.7 確定過程的準備程度     160
6.8 小結       160
6.9 下一個主題       161
第7 章 設定愿景       163
7.1 目標       166
7.2 本章在全景圖中的位置      166
7.3 產(chǎn)品愿景設定和史詩的準備工作概覽      166
7.3.1 產(chǎn)品愿景示例及其重要性        167
7.3.2 愿景設定檢查清單       168
7.3.3 初步識別干系人      168
7.3.4 引導技巧     168
7.4 根本原因分析        169
7.4.1 五問法        170
7.4.2 因果圖        174
7.4.3 因果樹狀圖     178
7.5 指定一個產(chǎn)品或史詩     184
7.6 問題或機會陳述     184
7.7 產(chǎn)品畫像       187
7.8 擬定產(chǎn)品和史詩愿景宣言       188
7.8.1 產(chǎn)品愿景宣言     189
7.8.2 史詩愿景宣言     189
7.8.3 優(yōu)秀的產(chǎn)品和史詩愿景宣言所具備的特征     189
7.8.4 愿景與使命宣言      190
7.9 干系人分析和參與     192
7.9.1 識別和分析干系人       192
7.9.2 計劃干系人的合作       193
7.9.3 計劃干系人的溝通       195
7.9.4 引導并持續(xù)開展參與和分析     195
7.10 分析業(yè)務目標和經(jīng)營目標     198
7.10.1 將基于情況的市場細分作為業(yè)務目標和經(jīng)營目標的基礎     198
7.10.2 在故事范式中表示業(yè)務目標和經(jīng)營目標     199
7.11 分析信念飛躍式假設       202
7.11.1 什么是精益創(chuàng)業(yè)       202
7.11.2 什么是信念飛躍式假設        202
7.11.3 價值假設     203
7.11.4 增長假設     203
7.11.5 確定度量標準      204
7.11.6 以發(fā)現(xiàn)為導向的計劃中的假設       206
7.11.7 預設檢查清單      206
7.11.8 使用里程碑計劃表來計劃預設測試       207
7.12 小結        209
7.13 下一個主題         209
第8 章 填充待辦事項列表：發(fā)現(xiàn)并對特性進行分級       211
8.1 目標       214
8.2 本章在全景圖中的位置      214
8.3 概述：填充待辦事項列表       214
8.3.1 定義：史詩和故事       214
8.3.2 應該預先填充多少個特性        215
8.3.3 邀請誰來參加填充待辦事項列表的工作       215
8.4 用基于場景的市場細分來探索特性     216
8.5 發(fā)現(xiàn)初始特性的其他方法       216
8.6 特性的獨立性        217
8.7 使用“角色– 特性– 原因”模板來表述史詩和特性       217
8.8 闡明涌現(xiàn)的特性     218
8.9 特性的物理表現(xiàn)形式     218
8.10 特性屬性     219
8.11 用卡諾分析法確定客戶和用戶價值    220
8.11.1 選擇目標特性      220
8.11.2 選擇客戶     220
8.11.3 創(chuàng)建問題     221
8.11.4 創(chuàng)建原型     221
8.11.5 內(nèi)部測試調(diào)查問卷    222
8.11.6 進行調(diào)查     222
8.11.7 對特性進行分級       222
8.11.8 解讀卡諾等級      224
8.11.9 滿意度與滿足度圖    225
8.11.10 愉悅的自然衰減（及相反情況）        226
8.11.11 連續(xù)分析     226
8.12 對待辦事項列表中的史詩和特性進行排序        229
8.12.1 確定延遲成本      229
8.12.2 確定WSJF      230
8.12.3 確定優(yōu)先級的相關提示        230
8.13 編寫特性驗收標準     233
8.14 分析非功能性需求和約束     233
8.14.1 NFR 是否會被列入待辦事項列表？      234
8.14.2 NFR 和約束檢查清單       234
8.15 小結      237
8.16 下一個主題         237
第9 章 長期敏捷計劃     239
9.1 目標       242
9.2 本章在全景圖中的位置       242
9.3 長期計劃、史詩計劃和MVP 概述      242
9.4 全能計劃       243
9.4.1 第一階段：制定大膽的目標     244
9.4.2 第二階段：創(chuàng)建詳細計劃        245
9.4.3 第三階段：交付速贏    245
9.4.4 業(yè)務分析師對成功的全部潛能計劃的貢獻     245
9.5 使用MVP 來驗證計劃背后的假設      247
9.5.1 概述       247
9.5.2 什么是MVP     247
9.5.3 MVP 過程       248
9.6 有效實施MVP 的能力       249
9.6.1 技術能力     250
9.6.2 部署和交付方法      251
9.6.3 部署選項和潛在的問題       253
9.7 產(chǎn)品路線圖概述     259
9.8 規(guī)劃中期階段        261
9.8.1 確定中期時間表      261
9.8.2 擬定臨時目標和目的    262
9.8.3 確定假設和度量標準    262
9.8.4 確定事件和里程碑       263
9.8.5 確定特性     263
9.9 在較短的計劃范圍中使用產(chǎn)品路線圖      268
9.10 小結        268
9.11 下一個主題         268
第10 章 季度和特性的準備工作     271
10.1 目標      274
10.2 本章在全景圖中的位置     274
10.3 特性概述     274
10.4 特性準備的好處       276
10.5 特性的準備活動       276
10.6 特性準備的時間安排       278
10.7 評估準備情況       278
10.8 準備工作的核算：任務和探針      279
10.9 闡明特性及其驗收標準        280
10.9.1 闡明史詩驗收標準    281
10.9.2 闡明特性驗收標準    281
10.9.3 分析師的貢獻      282
10.9.4 在Triad 會議中分析AC      282
10.9.5 用BDD Gherkin 語法闡明AC       283
10.9.6 為端到端工作流指定UAT    284
10.10 背景分析       285
10.11 干系人分析        285
10.12 角色分析       285
10.12.1 用戶角色的歷史    286
10.12.2 用戶角色示例       287
10.12.3 創(chuàng)建用戶角色       288
10.12.4 記錄用戶角色       289
10.12.5 使用用戶角色       291
10.13 旅程、流程和價值流圖的概述        294
10.14 旅程地圖       295
10.14.1 客戶旅程地圖的概述        296
10.14.2 客戶旅程地圖：抵押貸款案例    297
10.14.3 旅程地圖的組成部分        297
10.14.4 使用旅程地圖       301
10.14.5 旅程地圖的更多信息        305
10.15 價值流圖       305
10.16 業(yè)務流程建模     307
10.16.1 將過程參與者聚集在一起      307
10.16.2 什么情況下需要流程建模      308
10.16.3 截圖并不能代表流程模型      308
10.16.4 根據(jù)目的做恰到好處的分析       309
10.16.5 包含以及不包含泳道的模型       309
10.16.6 BPMN     309
10.17 用例建模       319
10.17.1 用例建模示例：索賠        320
10.17.2 用例模型的元素    321
10.18 用戶角色建模研討會      321
10.19 回顧架構       329
10.19.1 環(huán)境圖     330
10.19.2 UML 協(xié)作圖        331
10.19.3 數(shù)據(jù)流圖     331
10.19.4 架構（方塊）圖    333
10.20 小結         337
10.21 下一個主題        337
第11 章 季度和特性計劃       339
11.1 目標        342
11.2 本章在全景圖中的位置        342
11.3 季度計劃的概述       342
11.4 基于流程的特性計劃簡述     343
11.5 在哪些情況下建議或不建議進行這種計劃        343
11.6 在哪種情況下使用季度計劃與基于流程的特性計劃     344
11.7 如何進行敏捷季度計劃        345
11.7.1 創(chuàng)造擁抱變革的文化       345
11.7.2 依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策    346
11.7.3 指定結果，而不是產(chǎn)出        346
11.7.4 把計劃看作是一種假設，而不是一個合同       346
11.8 XP 的計劃游戲指南     347
11.8.1 計劃游戲概述      347
11.8.2 角色概述     347
11.8.3 計劃原則概述      348
11.9 季度計劃：時間安排方面的考慮       350
11.10 計劃活動的準備工作      350
11.10.1 驗證進入條件       350
11.10.2 準備邀請名單       351
11.10.3 確定計劃范圍       351
11.10.4 準備輸入和可交付成果     352
11.10.5 逐步完善特性和驗收標準      352
11.11 計劃議題（議程）     353
11.11.1 綜述     354
11.11.2 探索     357
11.11.3 承諾     369
11.11.4 計劃回顧     376
11.12 在季度開始后評審季度計劃       380
11.12.1 迭代開始時      380
11.12.2 速度修正     380
11.12.3 新特性     381
11.12.4 計劃被廢棄      381
11.13 小結         381
11.14 下一個主題        381
第12 章 MVP 和故事地圖     383
12.1 目標        386
12.2 本章在全景圖中的位置        386
12.3 MVP 和故事地圖：這些工具是如何相輔相成的     386
12.4 MVP 計劃       386
12.4.1 什么是MVP       387
12.4.2 MVP 案例學習：Trint      387
12.4.3 MVP 實驗的場所     389
12.4.4 MVP 類型     390
12.4.5 MVP 的迭代過程     394
12.4.6 轉向        395
12.4.7 逐步地規(guī)?；疢VP     395
12.4.8 使用MVP 來建立MMP       396
12.5 故事地圖     397
12.5.1 杰夫·巴頓的故事地圖        397
12.5.2 故事地圖的好處       398
12.5.3 剖析故事地圖      399
12.5.4 地圖中的依賴關系    401
12.5.5 故事地圖示例      401
12.5.6 在地圖上編寫故事時的注意事項    403
12.5.7 構建脊柱     403
12.5.8 構建肋骨     410
12.5.9 其他形式的故事地圖       418
12.6 小結      420
12.7 下一個主題         421
第13 章 故事的準備工作       423
13.1 目標      426
13.2 本章在全景圖中的位置        426
13.3 故事準備概述       426
13.4 故事的基本原理       427
13.4.1 什么是故事     427
13.4.2 替代術語     427
13.4.3 規(guī)模分類法     428
13.4.4 名稱里有什么      429
13.4.5 用戶故事示例      429
13.5 故事的3C       430
13.5.1 卡片        430
13.5.2 對話        430
13.5.3 確認        431
13.6 誰對用戶故事負責     431
13.6.1 故事由誰來寫      431
13.6.2 分析師的附加價值    432
13.6.3 Triad 框架     432
13.7 實體形式的故事與電子形式的故事    436
13.8 為故事屬性指定值     437
13.9 撰寫故事描述       437
13.9.1 在什么情況下應使用（以及不應使用）故事模板       437
13.9.2 “角色– 特性– 原因”模板      438
13.10 指定故事的接受標準      441
13.10.1 故事驗收標準示例       441
13.10.2 由誰來編寫驗收標準？     442
13.10.3 何時創(chuàng)建和更新驗收標準      443
13.10.4 以實例說明問題    443
13.10.5 驗收標準的范圍應該有多大       445
13.10.6 每個故事有多少條驗收標準？    445
13.10.7 格式良好的驗收標準的特點       445
13.10.8 涌現(xiàn)式驗收標準    447
13.10.9 使用行為驅動開發(fā)（BDD）Gherkin 格式     447
13.10.10 由誰在何時測試驗收標準？     448
13.11 不屬于用戶故事的故事       449
13.11.1 什么是探針或使能故事     449
13.11.2 功能探針     451
13.11.3 技術探針     454
13.11.4 bug 修復故事       455
13.12 編寫高質量故事的指導性原則        455
13.12.1 投資     456
13.12.2 INVEST IN CRUD       456
13.13 拆分故事的模式     457
13.13.1 如何使用這些模式       457
13.13.2 突破僵局     457
13.13.3 模式     458
13.14 用決策表分析業(yè)務規(guī)則和AC     468
13.14.1 行為性業(yè)務規(guī)則    470
13.14.2 決策表示例      470
13.14.3 決策表的優(yōu)勢       471
13.14.4 如何使用決策表獲取規(guī)則      472
13.15 小結         476
13.16 下一個主題        476
第14 章 迭代和故事計劃       479
14.1 目標      482
14.2 本章在全景圖中的位置        482
14.3 迭代和故事計劃概述       482
14.4 與會人員     483
14.5 時間      484
14.6 迭代計劃的投入       484
14.7 迭代計劃的可交付成果        484
14.7.1 迭代目標和迭代待辦事項列表       484
14.7.2 開發(fā)者任務板      485
14.7.3 增量        485
14.8 計劃的規(guī)則         486
14.9 第1 部分：預測將完成的任務      486
14.9.1 更新        486
14.9.2 預測產(chǎn)能     487
14.9.3 評審就緒定義和完成的定義      488
14.9.4 擬定迭代目標      488
14.9.5 討論故事     489
14.9.6 預測將被交付的故事       490
14.10 第2 部分：計劃實施      490
14.10.1 應該邀請PO 參與第2 部分嗎     490
14.10.2 對第2 部分的概述       491
14.10.3 第2 部分的步驟    491
14.11 設置看板       498
14.12 擴展迭代計劃     503
14.13 特性預覽會議     503
14.13.1 特性預覽的目標    503
14.13.2 時間安排方面的考慮        503
14.13.3 為什么要提前兩個迭代     504
14.14 小結         504
14.15 下一個主題        504
第15 章 滾動式分析和準備：日?；顒?    507
15.1 目標      510
15.2 本章在全景圖中的位置        510
15.3 滾動分析的概述       510
15.3.1 敏捷分析師的一天    511
15.3.2 分析任務概述      512
15.4 更新任務進度       513
15.5 Traid 指導性原則     513
15.6 可以對開發(fā)者任務采取的行動      513
15.7 監(jiān)控進展     514
15.7.1 每日站會     514
15.7.2 跟進會議     517
15.7.3 更新開發(fā)者任務板    517
15.7.4 更新看板     518
15.7.5 用每日燃盡圖監(jiān)控進度        522
15.7.6 燃起圖     530
15.7.7 應該使用燃盡圖還是燃起圖？       531
15.7.8 累積流程圖     532
15.8 故事測試和檢查（分析– 編碼– 構建– 測試）      535
15.8.1 “分析– 編碼– 構建– 測試”周期概述     536
15.8.2 驗證價值     537
15.9 在迭代過程中管理范圍變更     541
15.9.1 當進度低于或高于預期時     542
15.9.2 當PO 想在迭代開始后添加故事時       542
15.10 更新商業(yè)分析文檔     542
15.10.1 保留的故事      543
15.10.2 特性文檔：按照特性，而不是按照故事來組織       544
15.10.3 更新用例模型       544
15.10.4 其他分析文檔       553
15.10.5 追蹤分析工件       553
15.11 對接下來的史詩、特性和故事的持續(xù)分析       556
15.11.1 應該在準備工作上花多長時間    556
15.11.2 滾動式準備分析概述        556
15.11.3 特性的準備工作    557
15.11.4 故事的準備工作    558
15.11.5 剪枝和排序      559
15.12 迭代結束時的進度核算       560
15.12.1 核算未完成的故事       560
15.12.2 當一個迭代被取消時的進度核算       561
15.13 迭代評審會議     561
15.13.1 輸入和可交付成果       562
15.13.2 主題/ 議程       563
15.13.3 迭代評審會議—預測和跟蹤進展的工件    564
15.14 迭代回顧會議     566
15.14.1 時間安排方面的考慮        566
15.14.2 參會人     566
15.14.3 輸入和可交付成果       567
15.14.4 主題     567
15.14.5 迭代回顧游戲       569
15.15 小結         574
15.16 下一個主題        574
第16 章 發(fā)布產(chǎn)品     577
16.1 目標      580
16.2 本章在全景圖中的位置        580
16.3 使故事進入已完成階段        580
16.4 向市場發(fā)布：時間安排方面的考慮    581
16.5 確定發(fā)布的階段       582
16.5.1 Pre–alpha     583
16.5.2 Alpha 測試      584
16.5.3 Beta 測試      584
16.5.4 正式發(fā)布     586
16.6 季度（發(fā)布）回顧會議        590
16.6.1 主持準則     591
16.6.2 準備時間線     593
16.6.3 季度回顧會議演練    594
16.7 “轉向或繼續(xù)”會議       596
16.7.1 以數(shù)據(jù)為參考，而不是以數(shù)據(jù)為導向       596
16.7.2 時間安排方面的考慮       596
16.7.3 參會人     596
16.7.4 “轉向或繼續(xù)”會議演練     597
16.8 小結      599
16.9 下一個主題         600
第17 章 規(guī)?；艚?    601
17.1 目標      604
17.2 本章在全景圖中的位置        604
17.3 為什么需要規(guī)?；拿艚莘椒?     604
17.3.1 為什么規(guī)?；艚輬F隊是相互依賴的       605
17.3.2 產(chǎn)品的復雜性      606
17.3.3 共享組件     606
17.4 計劃：選擇支持團隊間協(xié)作的方法    607
17.4.1 對兩種方法的回顧    607
17.4.2 在前端應該使用哪種方法     607
17.4.3 分析師對規(guī)模化計劃和實施所做的貢獻     610
17.5 持續(xù)交付：持續(xù)、安全、可持續(xù)地規(guī)?；桓盾浖?    610
17.5.1 測試– 構建– 部署步驟中的自動化       611
17.5.2 DevOps 與CI/CD     612
17.5.3 測試驅動開發(fā)      615
17.5.4 ATDD 和BDD        615
17.6 規(guī)?；拿艚菸幕簞?chuàng)建支持規(guī)?；瘎?chuàng)新的文化   616
17.6.1 有效的敏捷領導力    617
17.6.2 把質量放在首位       618
17.6.3 消除筒倉，促進合作       619
17.6.4 培養(yǎng)快速學習的文化       619
17.7 規(guī)?；k事項列表       619
17.7.1 概覽        619
17.7.2 一個頂層產(chǎn)品      620
17.7.3 多個子產(chǎn)品     621
17.7.4 一個產(chǎn)品級PO        621
17.7.5 完整產(chǎn)品層次中的唯一一個待辦事項列表       621
17.7.6 多個團隊待辦事項列表        622
17.7.7 特性團隊     622
17.7.8 組件團隊     622
17.7.9 一個完成的定義（DoD）     623
17.8 規(guī)?；艚萁M織       623
17.8.1 按照子產(chǎn)品和產(chǎn)品區(qū)域進行規(guī)?；篗yChatBot 案例學習     623
17.8.2 規(guī)模化PO 角色       625
17.8.3 投資組合和項目結構       626
17.8.4 組建特性團隊      629
17.8.5 擴展團隊     630
17.8.6 組件團隊     630
17.8.7 能力小組     630
17.8.8 產(chǎn)品負責人委員會    632
17.8.9 用戶特別小組      634
17.8.10 發(fā)布管理團隊        635
17.9 規(guī)?；艚葸^程       635
17.9.1 規(guī)?；艚菘蚣?      635
17.9.2 規(guī)模化活動和事件概覽        637
17.9.3 初始準備     639
17.9.4 規(guī)?；募径群吞匦杂媱?    640
17.9.5 規(guī)模化迭代（沖刺）計劃會議       651
17.9.6 大規(guī)模迭代計劃       654
17.9.7 特性預覽     656
17.9.8 集成會議     656
17.9.9 日常檢查     656
17.9.10 Scrum of Scrums（SoS）    657
17.9.11 產(chǎn)品負責人委員會的會議    658
17.9.12 規(guī)?；径龋┨匦詼蕚洌ǘ鄠€團隊）   660
17.9.13 團隊層次的故事準備      663
17.9.14 用戶特別小組的會議      664
17.9.15 規(guī)模化迭代評審或特性評審會議        664
17.9.16 規(guī)?；仡檿h      665
17.9.17 規(guī)模化的季度/ 特性回顧會議      669
17.9.18 開放空間     670
17.9.19 Traid      673
17.10 敏捷需求管理軟件工具       673
17.11 支持團隊間協(xié)作的輕量級工具        674
17.12 規(guī)?；艚葜械臐撛趩栴}和挑戰(zhàn)     675
17.12.1 非集中式團隊的準則        675
17.12.2 與瀑布團隊合作的指導性原則    677
17.12.3 無法頻繁且可靠地進行部署       678
17.12.4 反復出現(xiàn)的集成錯誤和依賴性問題       678
17.12.5 優(yōu)先級的沖突       678
17.12.6 業(yè)務資源不足       679
17.13 小結         680
17.14 下一個主題        680
第18 章 實現(xiàn)企業(yè)的敏捷性       685
18.1 目標      688
18.2 本章在全景圖中的位置        688
18.3 企業(yè)的敏捷性       689
18.3.1 定義敏捷企業(yè)      689
18.3.2 為什么需要敏捷企業(yè)       689
18.3.3 商業(yè)分析的貢獻       690
18.3.4 企業(yè)敏捷性的驅動力       690
18.3.5 監(jiān)管嚴格的行業(yè)的敏捷性     691
18.4 基礎實踐     691
18.4.1 精益創(chuàng)業(yè)/MVP       692
18.4.2 全能計劃     692
18.4.3 基于情況的市場細分       693
18.4.4 顛覆性創(chuàng)新     693
18.5 概述開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的敏捷過程      693
18.6 敏捷企業(yè)文化       695
18.6.1 企業(yè)文化的定義       695
18.6.2 敏捷企業(yè)文化的定義       695
18.7 敏捷企業(yè)文化的原則和實踐概述       696
18.8 應用敏捷實踐的三項原則     697
18.8.1 根據(jù)情況調(diào)整方法    697
18.8.2 保護創(chuàng)新島嶼      706
18.8.3 積極投資企業(yè)敏捷性       710
18.9 敏捷企業(yè)文化的13 項實踐    712
18.9.1 迭代實驗（快速失?。?       712
18.9.2 擁抱變革     715
18.9.3 加速        716
18.9.4 同理心     717
18.9.5 負責任的拖延（最后責任時刻）    721
18.9.6 分布式權力     722
18.9.7 讓實際做事的人估計付出     725
18.9.8 協(xié)作        726
18.9.9 致力于結果，而不是產(chǎn)出     729
18.9.10 透明性       729
18.9.11 打破筒倉     729
18.9.12 以數(shù)據(jù)為依據(jù)的創(chuàng)新      735
18.9.13 監(jiān)視近似和低端市場      736
18.10 敏捷財務計劃     738
18.10.1 實物期權     738
18.10.2 以發(fā)現(xiàn)為導向的計劃        739
18.11 小結         739
附錄A       745
附錄B       763
參考資料         775