世界一流財務管理體系建設與評價課題研究報告（上、下冊）

出版說明
前言
總論篇
第1章課題研究的背景、目的和方法
1.1課題研究的背景
1.1.1集團化企業(yè)財務管理演進的啟示
1.1.2信息技術進步驅(qū)動財務管理創(chuàng)新
1.1.3理論發(fā)展推動財務管理創(chuàng)新
1.1.4轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式對央企財務管理工作提出新要求
1.1.5國有企業(yè)做強做優(yōu)要求央企財務工作取得新進步
1.2課題研究的目的
1.2.1系統(tǒng)總結(jié)績優(yōu)央企財務管理工作實踐
1.2.2推廣應用央企優(yōu)秀財務管理方法
1.2.3思考央企財務轉(zhuǎn)型升級未來方向
1.3課題研究的方法
1.3.1理論研究
1.3.2調(diào)查研究
1.3.3案例研究
1.3.4對比研究
1.4本章小結(jié)
第2章績優(yōu)央企財務管理演進之路
2.1航天科技：構(gòu)建世界一流大型航天企業(yè)集團財務管理體系
2.1.1航天科技財務管理演變歷程
2.1.2突出系統(tǒng)工程理念的財務管理機制
2.1.3航天強國建設新階段的財務管理轉(zhuǎn)型之路
2.2兵器工業(yè)集團：以集團化財務管理體系支撐先進兵器工業(yè)建設
2.2.1兵器工業(yè)集團的戰(zhàn)略演變與財務管理實踐
2.2.2提出“建設具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位
2.2.3不斷健全財務管理“一個核心、五大體系”，全面支撐兵器工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展
2.3中國電科：構(gòu)建使命引領價值創(chuàng)造型財務管理體系
2.3.1中國電科戰(zhàn)略演進與財務管理歷程
2.3.2財務管理成效
2.4中國海油：深化精益管理，推進財務轉(zhuǎn)型，助力中國特色國際一流能源公司建設
2.4.1中國海油發(fā)展歷程及財務管理變革
2.4.2“建設中國特色國際一流能源公司”使命與愿景
2.4.3強力助推公司發(fā)展的財務管理轉(zhuǎn)型
2.5國家電網(wǎng)：集團化企業(yè)“開放協(xié)同、智慧共享”財務管理新模式
2.5.1國家電網(wǎng)概況與財務歷史沿革
2.5.2國家電網(wǎng)財務管理新模式的內(nèi)涵
2.5.3運行機制
2.5.4技術支撐
2.6中國移動：推進“三型一化”轉(zhuǎn)型，助力創(chuàng)建世界一流信息服務科技創(chuàng)新公司
2.6.1中國移動的戰(zhàn)略演變及財務發(fā)展歷程
2.6.2中國移動創(chuàng)世界一流“力量大廈”戰(zhàn)略
2.6.3中國移動“三型一化”財務管理體系
2.7國投：打造與國有資本投資公司相適應的財務管理體系
2.7.1以財務規(guī)劃為引領，形成不斷精進的財務管理模式提升機制
2.7.2打造與國有資本投資公司相適應的財務管理模式
2.7.3進一步加強建設世界一流財務管理體系的思考
2.8招商局集團：構(gòu)建支撐高質(zhì)量發(fā)展的價值創(chuàng)造型財務管理體系
2.8.1招商局集團財務體系歷史沿革
2.8.2“建設具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”戰(zhàn)略定位與規(guī)劃
2.8.3支撐集團戰(zhàn)略定位的財務管理轉(zhuǎn)型升級思路與方向
2.9本章小結(jié)
第3章績優(yōu)央企未來財務管理框架
3.1財務轉(zhuǎn)型升級的客觀環(huán)境與驅(qū)動因素
3.2財務轉(zhuǎn)型升級的觀念要求與思維路徑
3.2.1業(yè)務化觀念與流程化路徑
3.2.2伙伴化觀念與獨立性身份的關系
3.2.3服務與監(jiān)督并重
3.2.4以數(shù)字化助推財務轉(zhuǎn)型升級
3.3未來集團財務的引領理念
3.3.1立足實際、主動變革
3.3.2技術賦能、精益求精
3.3.3開放協(xié)同、服務共享
3.4集團財務管理內(nèi)容
3.4.1融資與資本結(jié)構(gòu)管理
3.4.2投資、并購與產(chǎn)權管理
3.4.3項目決策與長期資產(chǎn)管控
3.4.4營運資本管理與資金管理
3.4.5稅收合規(guī)管理
3.4.6成本費用管理
3.4.7重大財務事項管理
3.5集團財務管理流程
3.5.1財務戰(zhàn)略與規(guī)劃
3.5.2財務計劃與全面預算管理
3.5.3執(zhí)行、核算與分析
3.5.4財務過程管控
3.5.5績效管理
3.6未來集團財務管理體系的功能框架
3.6.1以資源配置為核心
3.6.2守住風險管理的底線
3.6.3追求價值創(chuàng)造的目標
3.6.4三保障
3.7本章小結(jié)
功能篇
第4章以資源配置為核心
4.1以戰(zhàn)略規(guī)劃制定與落地為導向的資源配置
4.1.1全面平衡發(fā)展機會與風險約束之間的關系
4.1.2資源的集中和精益化管控配置與企業(yè)規(guī)模邊界管控之間的關系
4.1.3放大國有資本控制力
4.1.4推進戰(zhàn)略級的業(yè)財融合預算管理
4.2強化資源配置的負債約束
4.2.1加強國有企業(yè)資產(chǎn)負債約束的政策要求
4.2.2兵器工業(yè)集團：強化邊界管控工具運用
4.2.3國家電網(wǎng)：以自由現(xiàn)金流為核心的投資約束機制
4.2.4中國移動：低負債率穩(wěn)健運行
4.2.5國投：主動管控債務風險、服務國家重大項目
4.3以全面預算管理為平臺
4.3.1航天科技：航天特色的戰(zhàn)略預算管理
4.3.2中國電科：強化預算管控促進研究所高質(zhì)量發(fā)展
4.3.3中國海油：目標引領全面預算管理價值
4.3.4國家電網(wǎng)：發(fā)揮全面預算管理引領作用
4.3.5中國移動：戰(zhàn)略導向的全面預算管理
4.3.6國投：預算管理以業(yè)務計劃為基礎
4.3.7招商局集團：戰(zhàn)略管理與預算管理緊密結(jié)合
4.4以資金集中管控為核心
4.4.1兵器工業(yè)集團：健全集團化資金管理與平衡保障體系
4.4.2中國電科：全方位實施資金集中管理
4.4.3中國海油：資金賬戶統(tǒng)籌集中管理
4.4.4國家電網(wǎng)：“1233”新型資金管理體系
4.4.5中國移動：全面推進資金集中管理
4.4.6國投：“一體兩翼”的資金管理體系
4.4.7招商局集團：強化整體流動性管理
4.5以放大國有資本控制力為抓手
4.5.1中國海油：增強國有資本控制力
4.5.2國家電網(wǎng)：積極發(fā)揮國有資本帶動力
4.5.3中國移動：加強產(chǎn)業(yè)鏈控制力
4.5.4國投：強化并購業(yè)務財務管理
4.5.5招商局集團：發(fā)揮財務并購產(chǎn)業(yè)整合職能
4.6本