培訓管理一本通：培訓體系搭建與管理

第一章 培訓的有效性如何體現(xiàn)
柯氏四級評估的挑戰(zhàn) /002
柯氏四級評估的過去 /002
柯氏四級評估的現(xiàn)在 /005
人才發(fā)展是培訓的底線成果 /008
認識人才發(fā)展 /008
勝任力模型不是人才發(fā)展的圣經(jīng) /014
人才發(fā)展需要解決的三個問題 /016
業(yè)務發(fā)展是培訓的挑戰(zhàn)成果 /019
培訓實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的基礎 /020
培訓實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標的引擎 /022
培訓實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的切入點 /023
組織發(fā)展是培訓的終極成果 /026
構建正向反饋系統(tǒng) /028
提供化解沖突的平臺 /029
建立敏捷的學習形式 /030
營造安全舒適的場域 /031
發(fā)展有效的領導力 /031
第二章 培訓體系全景認知
一張圖：搞懂培訓體系全景 /039
新員工培訓 /040
在職培訓 /040
定向?qū)W習 /040
管理發(fā)展 /041
專業(yè)認證 /041
年度重點 /042
在線平臺 /042
一套流程：教你搭建培訓體系 /043
一個基礎 /044
六大步驟 /045
一個控制系統(tǒng) /049
一家名企：寶潔的培訓體系 /050
全生命周期 /051
文化純凈 /052
機制咬合 /053
線上化：培訓體系的第二戰(zhàn)場 /055
培訓體系線上化案例 /055
學習平臺選擇技巧 /056
第三章  勝任力與學習地圖
什么是勝任力與勝任力模型 /064
勝任力的因果 /066
勝任力的類別 /066
勝任力的等級 /069
五步構建勝任力模型 /070
第一步：勝任力方案規(guī)劃 /071
第二步：勝任力要素提取 /072
第三步：勝任力描述分級 /073
第四步：勝任力模型校驗 /074
第五步：勝任力模型迭代 /075
從勝任力到學習地圖 /076
第一步：確定崗位對象 /076
第二步：工作任務分析 /077
第三步：工作流程分析 /077
第四步：工作問題分析 /078
第五步：確定培訓課題 /078
第四章  培訓需求與培訓計劃
培訓需求從何而來 /082
戰(zhàn)略需求 /082
崗位需求 /083
能力差距需求 /084
四步制訂培訓計劃 /086
第一步：預算信息獲取 /087
第二步：培訓計劃制訂 /087
第三步：預算與計劃調(diào)整 /093
第四步：培訓計劃公示 /094
“人、貨、場”搞定，培訓計劃落地 /094
培訓計劃落地需要搞定的人 /095
培訓計劃落地需要搞定的貨 /098
培訓計劃落地需要搞定的場 /099
第五章  培訓項目設計
有效的培訓項目長這樣 /105
有效的培訓項目敢于承擔經(jīng)營目標 /105
有效的培訓項目應當訓戰(zhàn)結合 /106
有效的培訓項目應當影響員工心智 /107
有效的培訓項目應當容許犯錯 /108
新員工培訓項目成功的關鍵 /110
以勝任力模型為基礎的新員工招聘 /111
以企業(yè)文化為基礎的培訓內(nèi)容 /113
以融入為基礎的崗位帶訓 /115
人才發(fā)展項目成功的關鍵 /117
能力要向上看齊 /118
儲備要超前看齊 /121
發(fā)展要長遠看齊 /122
領導力項目成功的關鍵 /124
四個認知 /124
領導力培養(yǎng)要向下看 /126
領導力培養(yǎng)要事先覺察 /127
領導力培養(yǎng)要提供“熔爐” /127
領導力培養(yǎng)要落實到行為 /129
行動學習項目成功的關鍵 /131
行動學習項目成功的關鍵 /133
行動學習項目運用場景 /137
用敏捷型培訓項目提升組織能力 /139
以考代訓 /140
以賽代練 /141
通關演練 /141
案例教學 /142
項目小組 /143
名企案例：華為的干部培養(yǎng) /145
以干部九條作為基準 /145
以實踐提升作為重點 /146
以聚焦關鍵作為策略 /147
以導師機制作為推動 /147
第六章  課程開發(fā)
課程研發(fā)水平五段位 /154
段位一：內(nèi)容堆砌段位 /154
段位二：結構化呈現(xiàn)段位 /155
段位三：教學方法研磨段位 /155
段位四：場景化營造段位 /156
段位五：系統(tǒng)化研發(fā)段位 /156
課程有效的基礎：大腦記憶原理 /157
認識左右腦的功能 /158
認識大腦的記憶原理 /159
增強大腦記憶的方法 /160
課程有效的捷徑：大腦記憶偏好 /163
大腦偏愛簡潔化 /163
大腦偏愛結構化 /164
大腦偏愛圖形化 /165
大腦偏愛規(guī)律化 /166
課程有效的靈魂：教學設計 /167
現(xiàn)代教育學之父 /168
加涅的九個教學階段 /169
梅里爾的五星教學法 /171
搞定課程開發(fā)的高手思維 /173
專業(yè)的課程開發(fā)流程 /173
課程開發(fā)高手思維 /175
用翻轉課堂思考課程開發(fā) /179
什么是翻轉課堂 /179
翻轉課堂式的課程開發(fā) /180
翻轉課堂的企業(yè)實踐 /180
名企案例：沃爾瑪/ 寶潔/ 京東的課程體系 /182
沃爾瑪?shù)恼n程體系 /183
寶潔的管理課程體系 /183
京東的課程體系 /184
第七章  內(nèi)訓師管理
選什么人比選多少人更重要 /191
培訓師四力模型 /191
內(nèi)驅(qū)力的根源是天然的熱愛 /196
內(nèi)訓師應該是稀缺的 /197
內(nèi)訓師選拔的三道關 /198
內(nèi)訓師數(shù)量應該要有多少 /205
內(nèi)訓師培養(yǎng)的五種形式 /206
訓戰(zhàn)結合的TTT 培養(yǎng)形式 /207
短平快的工作坊（沙龍）形式 /208
以賽代練的競賽形式 /208
外派學習形式 /208
實戰(zhàn)強化與及時反饋形式 /209
內(nèi)訓師激勵是用錢還是用名 /209
內(nèi)訓師物質(zhì)激勵的“三看兩要” /211
內(nèi)訓師精神激勵抓五感 /214
三種驅(qū)動模式 /221
內(nèi)訓師積分與星級管理 /222
內(nèi)訓師積分管理 /223
內(nèi)訓師星級管理 /228
名企案例：阿里巴巴的內(nèi)訓師管理 /232
阿里巴巴的內(nèi)訓師選拔 /232
阿里巴巴的內(nèi)訓師培養(yǎng) /233
阿里巴巴的內(nèi)訓師激勵 /234
第八章  培訓落地與運營
培訓落地的三大學習策略 /243
學習準備策略 /244
課堂學習策略 /245
課后鞏固策略 /247
培訓落地的四大游戲化策略 /248
游戲化策略一：目標 /249
游戲化策略二：規(guī)則 /250
游戲化策略三：反饋系統(tǒng) /251
游戲化策略四：自愿參與 /252
培訓落地的六大營銷策略 /252
策略一：社交貨幣 /253
策略二：誘因 /254
策略三：情緒 /254
策略四：公共性 /255
策略五：實用價值 /256
策略六：故事 /256
培訓落地四步管理策略 /257
第一步：項目設計 /259
第二步：項目落地 /260
第三步：項目迭代 /264
第四步：評估結項 /264
第九章  培訓效果評估與總結
柯氏四級評估的方法與時機 /270
第一級：反應評估 /271
第二級：學習評估 /274
第三級：行為評估 /275
第四級：結果評估 /277
培訓管理的八項健康指標 /278
人均培訓小時 /280
需求完成率 /280
培訓普及率 /281
培訓成才率 /281
直接成本 /282
間接成本 /282
講師負荷 /282
投資回報率 /283
用復盤思維搞定培訓總結 /284
模塊一：目標及策略回顧 /284
模塊二：現(xiàn)狀及規(guī)律分析 /285
模塊三：最佳實踐分享 /287
模塊四：下階段目標及計劃澄清 /289
第十章  培訓管理與培訓制度
培訓部門管理必做的五件事 /295
業(yè)務導向 /295
統(tǒng)合借力 /297
樹立標準 /298
內(nèi)外兼修 /299
迭代復盤 /300
企業(yè)培訓制度參考模板 /301
內(nèi)訓師管理制度參考模板 /311
培訓部門利潤化發(fā)展趨勢 /324
培訓部的產(chǎn)品是什么 /324
培訓部的客戶是誰 /326
培訓部的盈利模式是什么 /326
后記  培訓技術引領組織發(fā)展 /330
附錄 勝任力詞表 /335
參考文獻 /351