OKR戰(zhàn)略：流程管理+績效提升+組織賦能

第1章  OKR認知：聚焦戰(zhàn)略落地的新工具
1.1　OKR為什么會迅猛發(fā)展起來 002
1.1.1　傳統(tǒng)績效管理逐漸失效 002
1.1.2　員工追求自由，向往寬松的工作環(huán)境 003
1.1.3　協(xié)同模式受到廣泛歡迎 004
1.1.4　可以進一步提升管理能力 005
1.2　OKR是推動戰(zhàn)略落地的“利器” 006
1.2.1　OKR指明目標，引導企業(yè)發(fā)展 007
1.2.2　OKR激發(fā)員工實現(xiàn)目標的積極性 008
1.2.3　OKR讓整個組織走向公開化、透明化 009
1.3　企業(yè)如何部署OKR 010
1.3.1　區(qū)分承諾型OKR和挑戰(zhàn)型OKR 011
1.3.2　3種OKR部署模式 012
1.3.3　管理案例：OKR與KPI的區(qū)別 013
第2章  OKR規(guī)劃：明確各角色對OKR的價值
2.1　適合引進OKR的3類企業(yè) 018
2.1.1　初創(chuàng)企業(yè)：借OKR實現(xiàn)快速發(fā)展 018
2.1.2　現(xiàn)代化高科技企業(yè)：借OKR實現(xiàn)高效合作 019
2.1.3　創(chuàng)新型企業(yè)：借OKR改善組織架構 019
2.2　引進OKR的兩種模式 021
2.2.1　從企業(yè)到個人的縱向模式 021
2.2.2　從部門向外輻射的橫向模式 024
2.3　HR是推動OKR實施的引領者 026
2.3.1　OKR時代，HR的4種新角色 026
2.3.2　HR與OKR是最佳組合 028
2.3.3　OKR助力HR開展管理工作 029
2.3.4　HR如何推動OKR實施 030
2.4　全員共創(chuàng)：企業(yè)上下共創(chuàng)OKR 030
2.4.1　分析問題：MECE分析法 031
2.4.2　改變思考習慣：以終為始 032
2.4.3　善用工具：平衡計分卡 033
2.4.4　管理案例：KPI與OKR深度融合 034
第3章  OKR準備：為成功實施OKR奠定基礎
3.1　制訂完善的OKR實施計劃 038
3.1.1　管理者要成為OKR的領頭人 038
3.1.2　在組織內部達成共識 038
3.1.3　增強員工的目標意識 039
3.1.4　選擇實施OKR的范圍 040
3.1.5　為OKR實施選擇合適的負責人 041
3.1.6　創(chuàng)新企業(yè)文化是當務之急 042
3.2　鼓舞人心的目標如何制定 043
3.2.1　明確目標的來源 043
3.2.2　找到能促進員工成長的目標 044
3.2.3　合格的目標有哪些特點 046
3.2.4　關注設定目標的三大細節(jié) 049
3.3　可量化的KR如何制定 051
3.3.1　挖掘關鍵點，精簡關鍵成果 051
3.3.2　切勿以任務為核心制定關鍵成果 052
3.3.3　“三化”原則：量化、細化、流程化 053
3.3.4　把所有可能性考慮在內 053
3.3.5　明確關鍵成果的數(shù)量區(qū)間 054
3.3.6　如何避開設定關鍵成果的陷阱 056
3.4　精準評估OKR 057
3.4.1　設定一個合適的評估標準 058
3.4.2　評估結果與績效不能混為一談 058
3.4.3　實踐案例：減少人力評估，管理工具加持價值 060
第4章  OKR實施：OKR方案推動協(xié)同效率提升
4.1　決策層與執(zhí)行層在OKR實施中的角色 064
4.1.1　決策層在OKR實施中的角色 064
4.1.2　執(zhí)行層在OKR實施中的角色 065
4.2　推動OKR實施的時間因素 067
4.2.1　實施周期：與企業(yè)高度匹配 067
4.2.2　時間框架：準備、公示、執(zhí)行、復盤 070
4.2.3　截止日期：在規(guī)定時間內完成OKR 071
4.3　OKR如何才能成功實施 072
4.3.1　對員工進行培訓，形成OKR共識 072
4.3.2　上級與下級互通互聯(lián)，打破隔閡 074
4.3.3　公開OKR實施過程，將信息共享 075
4.4　巧妙利用OKR工具 077
4.4.1　電子看板 077
4.4.2　大數(shù)據(jù)系統(tǒng) 079
4.4.3　協(xié)作平臺 080
4.4.4　真果OKR是如何為OKR保駕護航的 082
4.4.5　管理案例：開放授權，拒絕專制 088
 
第5章  OKR落地：加強OKR管理是永恒主題
5.1　以強管理保證OKR落地 094
5.1.1　做好OKR管理的重要性 094
5.1.2　“八步法”：OKR管理的技巧 095
5.1.3　OKR管理加速企業(yè)進步與發(fā)展 097
5.1.4　制定OKR指標，衡量工作效果 098
5.2　實現(xiàn)OKR落地的常用方法 098
5.2.1　保證職能分工明確、清晰 098
5.2.2　及時收集并分析OKR數(shù)據(jù) 100
5.2.3　安排同級部門一起完成考核 102
5.2.4　處理好OKR和績效薪酬的關系 103
5.2.5　選擇合適的OKR工具，助力OKR落地 104
5.2.6　真果OKR：助力項目管理協(xié)同可控 105
5.3　重視OKR反饋與改進 106
5.3.1　面談 公示：OKR必須透明 106
5.3.2　如何處理員工的投訴 108
5.3.3　管理案例：OKR統(tǒng)一團隊的目標 111
第6章  OKR追蹤：嚴格控制OKR實施過程
6.1　高效追蹤OKR的各類會議 114
6.1.1　周例會：了解進度 指導工作 114
6.1.2　中期評估會：匯總信息 修正錯誤 118
6.1.3　末期評估會：OKR情況分析 高效復盤 119
6.2　追蹤工具：PDCA循環(huán) 120
6.2.1　計劃：保證目標始終一致 121
6.2.2　執(zhí)行：設計具體追蹤方法、方案 121
6.2.3　檢查：糾偏，及時發(fā)現(xiàn)問題 121
6.2.4　行動：改進和優(yōu)化OKR 122
6.3　OKR不與績效掛鉤，如何激勵員工 122
6.3.1　將OKR與績效分離很重要 123
6.3.2　激勵特性：OKR自帶的“DNA” 123
6.3.3　為員工設置單獨獎項，鼓勵上進者 124
6.3.4　適合長期激勵的股權分配方案 126
6.4　如何實現(xiàn)持續(xù)績效管理 127
6.4.1　持續(xù)績效管理與傳統(tǒng)績效評估有什么不同  128
6.4.2　OKR賦能企業(yè)，推動績效管理升級 129
6.4.3　企業(yè)如何向持續(xù)績效管理過渡 130
6.4.4　管理案例：OKR給予員工強大的內驅力 131
第7章  OKR復盤：別讓OKR成為一次性工作
7.1　思考：OKR為什么會沒有效果 136
7.1.1　只描述實現(xiàn)OKR的動作 136
7.1.2　通過OKR展示可以做的目標 136
7.1.3　實施到中途就放棄 137
7.1.4　制訂階段缺乏員工參與 137
7.2　復盤的基本步驟 138
7.2.1　回顧：將最初目標梳理清楚 138
7.2.2　對比：最終結果與最初目標是否有差距 139
7.2.3　分析：為什么最終結果與最初目標有差距 139
7.2.4　復盤：積累成功經(jīng)驗，優(yōu)化OKR方案 140
7.3　如何做一次高質量復盤 142
7.3.1　復盤不是一次性工作，不能中斷 142
7.3.2　將流程盡量簡化，讓復盤更高效 143
7.3.3　直擊痛點，保證復盤的深度 144
7.4　不同企業(yè)面臨的OKR挑戰(zhàn) 145
7.4.1　初創(chuàng)企業(yè)：面對多重壓力 145
7.4.2　傳統(tǒng)大企業(yè)：進行多重改變 146
7.4.3　管理案例：轉變理念是應對挑戰(zhàn)的基礎 148
第8章  產(chǎn)品部門OKR：通過OKR做產(chǎn)品規(guī)劃
8.1　根據(jù)用戶路徑分解OKR 152
8.1.1　確定產(chǎn)品提升指標 152
8.1.2　拆解用戶路徑 152
8.2　總結漏損原因，設計產(chǎn)品規(guī)劃方案 153
8.2.1　用戶決策分析 153
8.2.2　用戶路徑分析 154
8.2.3　排列改進優(yōu)先級，確定解決方案 155
8.3　OKR對產(chǎn)品部門有哪些影響 156
8.3.1　提升員工的培訓效果 156
8.3.2　優(yōu)化產(chǎn)品部門的崗位分配 158
8.4　各成員OKR設計 159
8.4.1　產(chǎn)品經(jīng)理OKR 159
8.4.2　用戶研究人員OKR 161
8.4.3　產(chǎn)品開發(fā)人員OKR 162
第9章  設計部門OKR：由設計師掌握話語權
9.1　設計師存在的局限 166
9.1.1　設計師不清楚主方向，目標短視 166
9.1.2　設計師缺乏整體意識，只解決當下問題 167
9.1.3　設計師主觀能動性不強，創(chuàng)新思維受限 168
9.2　如何在設計團隊內推進OKR 169
9.2.1　結合企業(yè)的目標，確定設計團隊的目標 169
9.2.2　數(shù)據(jù)驅動下的設計洞察力和創(chuàng)新力 170
9.2.3　梳理設計流程，提升團隊效率 171
9.2.4　將目標分解成可以執(zhí)行的設計任務 171
9.3　各成員OKR設計 172
9.3.1　設計主管OKR 172
9.3.2　首席架構師OKR 173
9.3.3　軟件工程師OKR 174
第10章  市場部門OKR：營銷與銷售不脫節(jié)
10.1　OKR對于市場部門的價值 178
10.1.1　聚焦共同目標，更了解業(yè)務 178
10.1.2　定性衡量，科學計算產(chǎn)出 178
10.1.3　探索新機遇，適應復雜的營銷環(huán)境 179
10.1.4　提升協(xié)作效率，形成內驅型創(chuàng)新文化 180
10.1.5　客觀體現(xiàn)部門價值，獲得老板的支持 180
10.2　市場部門OKR操作指南 181
10.2.1　設定目標，明確營銷方向 181
10.2.2　拆解營銷目標，制定關鍵成果 182
10.2.3　統(tǒng)計目標進展，調整任務優(yōu)先級 183
10.2.4　目標自評，評估成果完成度 184
10.3　各成員OKR設計 185
10.3.1　市場總監(jiān)OKR 185
10.3.2　公關人員OKR 186
10.3.3　營銷人員OKR 187
10.3.4　用戶推廣專員OKR 187
第11章  銷售部門OKR：高效達成業(yè)績目標
11.1　銷售部門用KPI好還是OKR好 190
11.1.1　OKR檢視員工的日常工作 190
11.1.2　KPI考核員工的工作結果 190
11.2　如何用OKR提升業(yè)績 191
11.2.1　制訂關鍵成果，量化團隊/個人目標 191
11.2.2　追蹤關鍵成果執(zhí)行，把控業(yè)績進展 192
11.2.3　根據(jù)目標自評結果調整后續(xù)目標 193
11.3　各成員OKR設計 193
11.3.1　銷售總監(jiān)OKR 193
11.3.2　銷售經(jīng)理OKR 194
11.3.3　銷售代表OKR 195
第12章  客服部門OKR：以客戶滿意為核心
12.1　OKR提升客服響應效率 198
12.1.1　不要忽視客戶支持率的價值 198
12.1.2　指導員工高效執(zhí)行目標 198
12.1.3　梳理客服的工作內容，及時查看進度 199
12.1.4　總結工作經(jīng)驗，激勵員工主動工作 199
12.2　各成員OKR設計 200
12.2.1　客服部門負責人OKR 200
12.2.2　客服經(jīng)理OKR 201
12.2.3　客服專員OKR 201
第13章  經(jīng)典案例：不同企業(yè)如何實施OKR
13.1　FunPlus：游戲的特質與OKR天然契合 204
13.1.1　OKR是如何實現(xiàn)目標聚焦的 204
13.1.2　變革游戲開發(fā)，打破合作壁壘 206
13.2　Facebook：通過OKR優(yōu)化管理效果 208
13.2.1　以影響團隊和個人的OKR為重點 208
13.2.2　制定相對靈活、寬松的OKR制度 208
13.2.3　OKR如何為Facebook賦能 209
13.3　美團：OKR賦能共創(chuàng)，實現(xiàn)效率提升 210
13.3.1　建立大局觀，從整體看待問題 210
13.3.2　找到共創(chuàng)的突破點，提升效率 211
13.3.3　瞄準最重要的目標，賦予團隊活力 213
13.4　Flipkart：印度版“阿里巴巴”如何實施OKR 214
13.4.1　重新梳理業(yè)務線，保證各部門步調一致 214
13.4.2　讓員工知道自己應該做什么 215
13.4.3　及時了解OKR的實施效果 216
13.4.4　抓住所有能復盤的機會 217
13.5　知乎：以OKR管理企業(yè)目標 219
13.5.1　知乎實施OKR的三大內容 219
13.5.2　知乎成功實施OKR的兩大要點 220
13.6　YouTube：使用OKR實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標 221
13.6.1　YouTube實施OKR的3個步驟 221
13.6.2　延伸目標讓YouTube實現(xiàn)超越 223
13.6.3　目標深化，重視用戶體驗 224
附　錄　OKR量化評分表 225