集成產(chǎn)品開發(fā)IPD：讓企業(yè)有質(zhì)量地活著，實現(xiàn)客戶價值和商業(yè)成功

目錄
第1 篇 全面、深刻、正確理解IPD
第1 章 華為引入IPD 的背景 . 2
1.1 華為當年面臨的行業(yè)環(huán)境 . 2
1.2 華為為什么選擇了IBM . 4
1.3 著名的IBM 美式診斷：華為當時的產(chǎn)品研發(fā)情況 . 6
1.4 IPD 變革給華為帶來的改變和價值 . 7
1.4.1 IPD 變革對任正非的影響 . 8
1.4.2 IPD 變革給華為經(jīng)營業(yè)績和產(chǎn)品競爭力帶來的變化 . 8
1.4.3 小結：IPD 給華為產(chǎn)品研發(fā)體系帶來的重大變化. 10
第2 章 很多企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系存在的問題 . 12
2.1 共性問題 . 12
2.2 產(chǎn)品研發(fā)模式的演變 . 14
第3 章 初識IPD：理解IPD 產(chǎn)品經(jīng)營和商業(yè)成功的內(nèi)涵與邏輯 . 16
3.1 IPD 的起源和發(fā)展 . 16
3.2 假如你準備開一家包子鋪 . 17
3.3 正確理解IPD 的商業(yè)邏輯 . 22
3.4 IPD 的八大核心理念和產(chǎn)品的三大管理實踐 . 25
3.4.1 八大核心理念 . 26
3.4.2 三大管理實踐 . 30
3.5 對IPD 的理解常見的幾大誤區(qū) . 32
3.6 小結：IPD 是一場全公司的變革 . 35
第2 篇 深刻理解IPD 各模塊是如何支撐產(chǎn)品商業(yè)成功的
第4 章 IPD 的實現(xiàn)框架模塊概述 . 38
第5 章 深刻理解產(chǎn)品的內(nèi)涵——產(chǎn)品包的概念 . 41
5.1 什么是產(chǎn)品包 . 41
5.2 產(chǎn)品包是怎樣形成的 . 45
第6 章 規(guī)劃產(chǎn)品包：洞察先機，讓產(chǎn)品競爭力贏在起跑線上 . 47
6.1 企業(yè)在產(chǎn)品立項方面的常見問題 . 48
6.1.1 大部分企業(yè)的產(chǎn)品立項報告 . 48
6.1.2 產(chǎn)品立項問題分析 . 49
6.2 IPD 關于產(chǎn)品立項的邏輯和內(nèi)涵 . 51
6.2.1 立項過程中產(chǎn)生了產(chǎn)品包 . 51
6.2.2 產(chǎn)品包誕生時就應構建其競爭力 . 54
6.3 產(chǎn)品規(guī)劃：立項的準備過程 . 56
6.3.1 深刻理解產(chǎn)品規(guī)劃：產(chǎn)品規(guī)劃能力決定了企業(yè)的競爭力 . 56
6.3.2 產(chǎn)品規(guī)劃能力不足的后果 . 59
6.3.3 很多企業(yè)缺乏“營”的能力 . 60
6.4 產(chǎn)品規(guī)劃體系：過程及方法 . 62
6.4.1 價值轉移趨勢和3 種應對方式 . 64
6.4.2 理解市場 . 67
6.4.3 市場細分 . 76
6.4.4 投資組合分析 . 84
6.5 產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)典案例 . 88
6.5.1 華為的業(yè)務發(fā)展. 89
6.5.2 IBM 的轉型 . 94
6.5.3 我國信息技術應用創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)相關政策帶來的機會 . 97
6.6 產(chǎn)品立項：產(chǎn)品設計的開始 . 98
6.6.1 深刻理解產(chǎn)品立項報告 . 99
6.6.2 產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品立項的關系 . 99
6.6.3 Charter 的核心內(nèi)容 . 100
6.6.4 設計盈利模式 . 103
6.6.5 CDP：Charter 開發(fā)流程 . 104
6.6.6 產(chǎn)品包需求 . 110
6.6.7 如何才能開發(fā)出高質(zhì)量的Charter . 112
6.6.8 產(chǎn)品立項總結 . 113
6.7 產(chǎn)品立項決策評審：產(chǎn)品開發(fā)是投資行為 . 114
6.8 產(chǎn)品立項的經(jīng)典案例 . 119
6.8.1 蘋果公司的盈利模式 . 119
6.8.2 對華為造車的分析 . 120
6.9 把產(chǎn)品競爭力構建在Charter 階段. 121
6.9.1 什么樣的產(chǎn)品才真正具有競爭力 . 122
6.9.2 控制點：競爭力的護城河 . 124
6.9.3 經(jīng)典案例分析：蘋果公司和華為公司產(chǎn)品的控制點 . 125
6.9.4 設計出卓越的產(chǎn)品的關鍵理念 . 127
6.10 從做項目到做產(chǎn)品：企業(yè)定位和競爭力的分水嶺 . 130
6.10.1 產(chǎn)品的重要概念：基線版本（產(chǎn)品族、V 版本和R 版本） . 130
6.10.2 項目型企業(yè)和產(chǎn)品型企業(yè) . 132
6.11 初識IPD 的核心運作機制：“打群架”、集成作戰(zhàn) . 136
6.11.1 市場洞察和產(chǎn)品規(guī)劃階段的“打群架” . 138
6.11.2 Charter 開發(fā)的“打群架” . 138
6.11.3 Charter 商業(yè)決策評審的“打群架” . 139
第7 章 需求分析和管理體系：讓你更懂客戶 . 141
7.1 大部分企業(yè)在客戶需求理解方面存在的問題 . 141
7.2 需求認知的4 種境界 . 143
7.3 認識需求的內(nèi)涵和外延 . 145
7.4 IPD 中的需求管理 . 146
7.4.1 需求管理流程 . 148
7.4.2 需求屬性的變化. 150
7.4.3 需求管理組織 . 151
7.5 需求管理和分析的重要價值 . 154
7.6 需求分析的結果要求 . 156
7.6.1 正確性 . 156
7.6.2 有價值 . 158
7.6.3 完備性 . 159
7.6.4 通用性 . 160
7.7 需求分析七步法：洞察客戶真正的需求 . 160
7.7.1 Step1：確定客戶群體 . 161
7.7.2 Step2：獲取訴求和問題. 161
7.7.3 Step3：場景分析 . 161
7.7.4 Step4：干系人識別 . 164
7.7.5 Step5：深刻理解客戶及干系人的價值 . 166
7.7.6 Step6：提煉價值需求 . 168
7.7.7 Step7：設計解決方案 . 168
7.8 常用的需求分析工具 . 169
7.8.1 SMART 原則 . 169
7.8.2 RCA 方法 . 170
7.8.3 $APPEALS 模型 . 170
7.8.4 卡諾（Kano）模型 . 170
7.8.5 Use Case 分析 . 171
第8 章 IPD 成功的關鍵：研發(fā)部門轉身為利潤中心——跨部門的重量級團隊 . 173
8.1 很多企業(yè)存在的特別明顯的問題 . 173
8.1.1 老板很累 . 174
8.1.2 發(fā)令槍打響后大家就各奔東西 . 174
8.1.3 好像大家都完成了任務，但企業(yè)的業(yè)績不好 . 174
8.2 對出現(xiàn)上述問題的原因進行深度分析 . 174
8.3 華為實施IPD 后研發(fā)部門的重新定位：對經(jīng)營結果負責的兜底組織 . 175
8.3.1 以前研發(fā)部門的運作模式 . 176
8.3.2 產(chǎn)品區(qū)別于項目的特點 . 177
8.3.3 什么是兜底：理解IPD 的另一關鍵 . 178
8.3.4 產(chǎn)品線組織的構成：力出一孔、利出一孔的跨部門團隊 . 180
8.3.5 怎樣理解團隊是重量級的、跨部門的 . 188
8.3.6 從軍隊的戰(zhàn)區(qū)理解重量級團隊產(chǎn)品線組織 . 189
8.3.7 再度領會IPD 的核心思想之一：能力要建立在組織上 . 190
8.3.8 為什么很多企業(yè)的產(chǎn)品線組織運作不暢 . 191
8.3.9 產(chǎn)品線組織體現(xiàn)了IPD 關于產(chǎn)品開發(fā)是投資行為的最佳應用 . 194
8.3.10 產(chǎn)品線組織的運作機制 . 194
8.4 實施IPD 的4 個典型階段 . 196
第9 章 交付產(chǎn)品包：結構化開發(fā)流程，確保產(chǎn)品高效率上市 . 199
9.1 深刻理解流程的內(nèi)涵：價值和特點. 199
9.1.1 流程的本質(zhì) . 199
9.1.2 流程對企業(yè)管理和經(jīng)營的價值 . 201
9.1.3 高效的流程的特點 . 203
9.2 產(chǎn)品開發(fā)流程框架 . 204
9.2.1 產(chǎn)品開發(fā)流程概述 . 204
9.2.2 如何理解IPD 的產(chǎn)品開發(fā)流程是結構化的 . 206
9.3 深刻理解IPD 的產(chǎn)品開發(fā)流程的內(nèi)涵：商業(yè)、技術、協(xié)同經(jīng)營 . 208
9.3.1 商業(yè)線：深刻體現(xiàn)了“產(chǎn)品開發(fā)是投資行為”的理念 . 209
9.3.2 技術線：產(chǎn)品質(zhì)量的保障 . 211
9.3.3 協(xié)同經(jīng)營線：跨部門重量級團隊的集成作戰(zhàn) . 212
9.4 并行工程：開發(fā)流程各階段描述 . 212
9.4.1 概念階段流程描述 . 213
9.4.2 計劃階段流程描述 . 216
9.4.3 開發(fā)階段流程描述 . 220
9.4.4 驗證階段流程描述 . 224
9.4.5 發(fā)布階段流程描述 . 226
9.4.6 產(chǎn)品一上市就能上量 . 228
9.4.7 生命周期管理階段流程描述 . 230
9.4.8 產(chǎn)品生命周期管理是產(chǎn)品包變現(xiàn)的持續(xù)經(jīng)營 . 232
9.5 商業(yè)決策評審：確保投資方向的正確及契約交付文化 . 235
9.5.1 理解產(chǎn)品線業(yè)務計劃——作戰(zhàn)方案 . 236
9.5.2 各DCP 評審的主要內(nèi)容及關注點 . 239
9.6 技術評審：產(chǎn)品質(zhì)量的保證 . 241
9.6.1 很多企業(yè)技術評審的困惑 . 242
9.6.2 各技術評審點階段的評審關注點 . 243
9.6.3 評審要素 . 244
9.6.4 技術評審的基本流程 . 246
9.6.5 各角色在評審過程中的職責說明 . 250
9.6.6 技術評審報告模板說明 . 251
9.6.7 技術評審的閉環(huán)，確保評審效果 . 255
9.6.8 技術評審的裁剪. 255
9.6.9 評審專家隊伍的持續(xù)建設 . 256
9.7 IPD 流程與敏捷開發(fā)之融合 . 256
9.7.1 了解敏捷的應用場景和含義 . 257
9.7.2 IPD 與敏捷的互相融合 . 260
第3 篇 研發(fā)能力與效率： 產(chǎn)品競爭力的保障
第10 章 提升研發(fā)效率的關鍵措施 . 266
10.1 如何評估研發(fā)效率 . 266
10.2 產(chǎn)品的競爭力是設計出來的：架構與設計 . 267
10.3 業(yè)務分層 . 269
10.3.1 業(yè)務分層的概念 . 269
10.3.2 業(yè)務分層的價值 . 270
10.4 構建和管理產(chǎn)品開發(fā)過程基線 . 271
10.5 技術規(guī)劃與開發(fā)：掃清技術障礙，技術開發(fā)要先于產(chǎn)品開發(fā) . 273
10.6 并行工程：研發(fā)與測試的協(xié)同、研發(fā)與制造的協(xié)同 . 276
10.6.1 研發(fā)與測試的協(xié)同 . 276
10.6.2 研發(fā)與制造的協(xié)同 . 277
10.7 技術評審 . 279
10.8 IT 工具支撐 . 279
第11 章 研發(fā)組織和能力體系 . 280
11.1 核心工程能力 . 280
11.1.1 當年IBM 對華為產(chǎn)品開發(fā)項目失敗原因的分析 . 280
11.1.2 產(chǎn)品研發(fā)關鍵工程能力 . 281
11.1.3 系統(tǒng)工程能力 . 282
11.2 研發(fā)管理組織體系 . 286
11.2.1 研發(fā)管理體系 . 287
11.2.2 培養(yǎng)架構與系統(tǒng)設計團隊：為產(chǎn)品競爭力保駕護航 . 290
第12 章 質(zhì)量與成本 . 292
12.1 華為質(zhì)量管理的核心原則 . 293
12.1.1 質(zhì)量要滿足客戶的要求 . 294
12.1.2 質(zhì)量問題在于預防 . 294
12.1.3 零缺陷 . 295
12.1.4 產(chǎn)品質(zhì)量差的代價是金錢 . 295
12.1.5 復盤與持續(xù)改進 . 295
12.1.6 質(zhì)量是產(chǎn)品的結果屬性 . 296
12.2 產(chǎn)品質(zhì)量的第一責任人 . 297
12.3 提升產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量的關鍵活動 . 298
第13 章 研發(fā)如何考核：仗怎么打考核就怎么進行 . 301
13.1 考核的原則 . 301
13.2 考核示例 . 304
第4 篇 商戰(zhàn)：通過經(jīng)營活動變現(xiàn)產(chǎn)品包、多“打糧食”
第14 章 IPD 是關于產(chǎn)品經(jīng)營的商業(yè)邏輯 . 308
14.1 企業(yè)的目標是獲得經(jīng)營的結果 . 308
14.2 從客戶中來、到客戶中去的商業(yè)閉環(huán) . 309
第15 章 評估企業(yè)經(jīng)營的健康度和競爭力 . 311
15.1 企業(yè)經(jīng)營健康度指標 . 311
15.2 企業(yè)競爭力和經(jīng)營管理的中長期目標 . 312
15.3 對經(jīng)營管理者的能力和素質(zhì)要求. 315
15.3.1 基本潛質(zhì)維度 . 315
15.3.2 能力知識維度 . 316
第16 章 企業(yè)必須構建對經(jīng)營結果負責的組織 . 320
16.1 企業(yè)責任中心劃分 . 320
16.2 企業(yè)常見的組織陣型 . 322
16.2.1 功能職能型 . 322
16.2.2 事業(yè)部型 . 323
16.2.3 阿米巴組織 . 324
16.3 華為為什么沒有采用事業(yè)部制 . 324
16.4 對經(jīng)營結果負責的組織——區(qū)域戰(zhàn)區(qū)和產(chǎn)品線戰(zhàn)區(qū) . 325
16.5 擰麻花：戰(zhàn)區(qū)組織之間高效協(xié)同的機制、共同多“打糧食” . 327
第17 章 落實年度商業(yè)計劃，把經(jīng)營目標變成經(jīng)營結果 . 329
17.1 利潤中心的經(jīng)營執(zhí)行框架 . 329
17.1.1 目標 . 330
17.1.2 機會 . 330
17.1.3 策略和關鍵任務 . 330
17.1.4 預算（資源及人力投入） . 330
17.1.5 行動計劃 . 331
17.1.6 差距分析 . 332
17.2 業(yè)務增長的五大機會點：行業(yè)、客戶、產(chǎn)品、區(qū)域及創(chuàng)新 . 332
第18 章 經(jīng)營分析會及經(jīng)營分析報告 . 336
18.1 很多企業(yè)經(jīng)營分析會之亂象 . 337
18.2 經(jīng)營分析從差距分析開始 . 338
18.3 目標-預測-實際 . 339
18.4 深挖差距的根因 . 340
18.5 示例：一個手機廠商的經(jīng)營差距分析 . 342
18.6 經(jīng)營分析報告 . 344
18.6.1 主報告的內(nèi)容 . 344
18.6.2 業(yè)務報告（集成業(yè)務計劃）的內(nèi)容 . 345
18.7 開好經(jīng)營分析會 . 345
18.8 產(chǎn)品線例會 . 346
附錄A 華為IPD 變革大事記 . 348
附錄B 破山中賊易，破心中賊難！很多企業(yè)IPD 變革效果差的主要原因是什么 . 349
附錄C 縮略語一覽 . 353