本文摘自《哈佛商學(xué)院談判課》，（美）迪帕克·馬哈拉（Deepak Malhotra） 著，湖南文藝出版社，2017年6月
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改變交往規(guī)則：談判之《老友記》
2002年2月，美國全國廣播公司（NBC）和華納兄弟影業(yè)（Warner Brothers）簽下了30分鐘情景喜劇播放權(quán)的協(xié)議，也是電視歷史上最貴的協(xié)議，這立刻成了頭版頭條。這部情景喜劇就是《老友記》，講述6個(gè)朋友在紐約市的生活故事。該劇獲得超過60項(xiàng)黃金檔艾美獎(jiǎng)提名（獲獎(jiǎng)共6項(xiàng)），第一季就躋身電視節(jié)目五強(qiáng)。第10季已經(jīng)開播了，它也是這部長跑了10年的劇集的最終季。毫無疑問，這是一部佳作，但還是不足以解釋在這最終季里，6位主角的演員薪酬是如何確定的。
許多喜劇都只有一個(gè)主角，多個(gè)配角。想想看，像是NBC近20年以來最火的節(jié)目都會(huì)引起薪酬談判：《考斯比一家》（The Cosby Show）、《親情紐帶》（Family Ties）、《歡樂一家親》（Frasier）、《人人都愛雷蒙德》（Everybody Loves Raymond）、《宋飛正傳》（Seinfeld）。但《老友記》比較特別，因?yàn)橛?名主演，且每一位的出鏡率都差不多。這就意味著他們每一位都同等重要，而從談判的角度來看，他們每一位都可以被砍掉。制作公司或電視網(wǎng)認(rèn)為，如果某位主演在議價(jià)的時(shí)候太咄咄逼人，那就不請(qǐng)他出演，反正也不耽誤劇集。這并不是理想情況，但是原班人馬全員回歸，或者缺一兩個(gè)，公司有這個(gè)籌碼在，就是有了和演員談判的手段。[如果談判的劇是《宋飛正傳》或《人人都愛雷蒙德》，而且恰巧是杰瑞·宋飛（Jerry Seinfeld）和羅馬諾·雷蒙德（Raymond Romano），這種手段就不奏效了。]
一切已經(jīng)塵埃落定，NBC和華納兄弟達(dá)成協(xié)議，給《老友記》6位主演每位每集100萬美元的片酬。最終季計(jì)劃拍攝22集，那么每位演員進(jìn)賬2200萬美元。從這個(gè)角度來看，思考一下：也就是前幾年，在《宋飛正傳》（艾美獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)和收視率均超過《老友記》）的最終季，演員杰瑞·宋飛每集的片酬就是100萬美元，另外3位演員的片酬僅次于他，每集有60萬美元。那么，6位“老友”的片酬是如何同時(shí)拿到這么高呢？
◎不傷財(cái)，不勞神
2002年成功的種子，在前幾年就已經(jīng)埋下了，也就是《老友記》第3季的片酬談判。第3季之前，6位演員談片酬的方式很標(biāo)準(zhǔn)，也就是說他們?cè)诮?jīng)紀(jì)人的幫助下分別談判。第一年之后，他們每集片酬是標(biāo)準(zhǔn)的22 500美元，而日后的片酬則看節(jié)目成功與否、角色重要性以及外界對(duì)演員的評(píng)價(jià)而定。第2季參考了這些因素，6位演員每集片酬相差了2萬到4萬美元不等。
第3季片酬談判之前，演員大衛(wèi)·修蒙（David Schwimmer，片中羅斯的扮演者）是6位演員當(dāng)中片酬最高的，他卻劍走偏鋒，找到了劇組的伙伴們，說制作公司和電視網(wǎng)有的是籌碼來制衡他們，因?yàn)閺难輪T個(gè)人角度來說，每一位都是可以替換掉的。如果他們?cè)趯淼恼勁兄凶鳛橐粋€(gè)整體，并要求公司給每個(gè)人相同的片酬，才能共同享有這部劇的成功。修蒙“不走尋常路”，要求其他演員在談判中應(yīng)立足于集體貢獻(xiàn)，不要在乎個(gè)人給節(jié)目帶來的價(jià)值。如果他們能團(tuán)結(jié)起來，不在乎誰“客觀上”片酬拿得多或少，那么他們手上就多了談判的籌碼。接下來，修蒙亮出了王牌。他為了表示自己的承諾，首先做出了犧牲：他要求制作單位降低他第3季的片酬，這樣的話6位主演的片酬就都一樣了。詹妮弗·安妮斯頓（Jennifer Aniston，片中瑞琪兒的扮演者）同意這樣做——而且確實(shí)這么做了。結(jié)果呢，片酬合同中，每個(gè)人的片酬和最低片酬的演員平齊：第3季每集75 000美元，第6季則漲到了125 000美元。他們每個(gè)人再也沒有以個(gè)體的形式去談判片酬了。
大衛(wèi)·修蒙在《名利場》雜志的采訪中回憶道：
我對(duì)團(tuán)隊(duì)說：“這樣，他們建議我多要點(diǎn)片酬，但我覺得，與其這樣，不如我們團(tuán)結(jié)起來。他們期待我能多拿點(diǎn)錢，但我覺得我們應(yīng)該利用這個(gè)機(jī)會(huì)說明白，咱們6個(gè)應(yīng)該拿相同的錢。我不想每天拍戲都覺得別人會(huì)對(duì)我有意見。我并不想站在他們的立場?！薄缓笪艺f了那個(gè)片酬最低的演員名字——“每天來拍戲，干同樣多的活，別人卻可以拿比自己多一倍的錢。這太可笑了。要么咱們現(xiàn)在就做個(gè)決定。咱們所有人都拿同樣的錢，干同樣多的活。”我當(dāng)時(shí)覺得，大家成立一個(gè)小聯(lián)盟是很重要的。因?yàn)樵谛麄鞣矫?，都需要團(tuán)隊(duì)來做許多決定。這是意外出現(xiàn)的結(jié)果，源自我們團(tuán)結(jié)一致的想法。這些都?xì)w因于我的劇團(tuán)演出經(jīng)歷。我們都有報(bào)酬。我們所有人都要做“侍應(yīng)生”，也要干其他工作，但是我們所有人的報(bào)酬都是一樣的。所以，這種想法對(duì)我來說真的很重要。
除了漲片酬，主演們還可以談聯(lián)合版稅（syndication royalties）的分成——當(dāng)時(shí)對(duì)演員團(tuán)體來說并不常見——節(jié)目重播帶來的收入，所有演員會(huì)得到分成?！独嫌延洝返?季之后，主演們談下來的片酬是每人每集75萬美元。那次著名的“每集100萬”片酬談判，所有人都清楚6個(gè)演員要么一起簽，要么一起走人。這個(gè)棋局里，修蒙在開局讓了棋——自己本來能拿到可觀的薪酬，卻首先做了犧牲——但是犧牲的回報(bào)是翻了不知幾倍的片酬。
◎安排好未來合作——如果這么做代價(jià)不大的話
即便是最重要的關(guān)系，通常還是以溝通開場，因?yàn)檫@樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小一些。戰(zhàn)爭一般起源于小規(guī)模沖突。和平進(jìn)程一般都以?；饏f(xié)議為開始。收購成功的可能性，通常都是在有限范圍內(nèi)以共同行動(dòng)來衡量的?；橐龅姆N子，通常都是在第一次約會(huì)就種下了。幾位朋友或同事坐在一起交流有趣的想法，結(jié)果促成了成功的商業(yè)合作。
第一印象的重要性已經(jīng)說了很多了，有的逸事和格言贊揚(yáng)待人之品德——甚至是對(duì)待陌生人的品德——并沒有什么缺點(diǎn)，因?yàn)槟銢]法知道結(jié)果會(huì)是什么。這次的教訓(xùn)與之前不同：在關(guān)系早期，不僅要樹立積極良好的形象，而且要構(gòu)架好合作的條款。修蒙正巧是一個(gè)很好說話的人，我確定這并沒有什么害處。但是他所提出的建議，和他的風(fēng)度或受歡迎程度沒有太多干系：提議的實(shí)質(zhì)是投資于當(dāng)下，6位演員有機(jī)會(huì)重塑談判流程，這樣對(duì)他們長期來說都有好處。
早期階段的互動(dòng)，能夠讓你以相對(duì)較低的成本重塑未來合作的條款。
◎代價(jià)高昂的投入能顯示出你遵照流程的承諾
關(guān)于如何重塑流程，提出好的建議是一回事。強(qiáng)調(diào)自己對(duì)提議的承諾，就是另外一回事了。特別是修蒙的提議并非沒有代價(jià)；在偶然情況下，演員的待遇可能會(huì)因?yàn)檫@樣的安排而變得更加糟糕。修蒙相信這樣的代價(jià)值得自己承擔(dān)，這樣做顯示出了自己的可靠性，所以他首先承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)投資回報(bào)不能得到保證的時(shí)候，他還愿意承擔(dān)早期風(fēng)險(xiǎn)，這就非常有力地顯示出對(duì)新進(jìn)程的承諾。
政府或武裝組織承擔(dān)政治成本，抑或接受先決條件來啟動(dòng)和平進(jìn)程，這就表示其承諾遵照新進(jìn)程。如果交易沒能實(shí)現(xiàn)，潛在的交易者約定好可觀的“終止協(xié)議費(fèi)用”或者專有談判期，其間可能延遲或排除其他選項(xiàng)，這樣同樣表示其在初期遵照流程的承諾。雇員在談判詳細(xì)條款之前就接受工作邀請(qǐng)，也顯示出早期承諾。我認(rèn)識(shí)一位早期公司的CEO，他的公司正在水深火熱之中，急需追加資本。公司的員工都深陷焦慮，擔(dān)心在接下來的幾個(gè)月沒辦法談成新一輪投資，因此他們想趕緊找到下家，但這也得花上好幾個(gè)月。于是，這位CEO找到了公司的關(guān)鍵員工，讓他們先別做這樣的打算，說自己致力于公司并關(guān)照所有員工，同樣希望他們決定尋求下家之前，再委身于公司幾個(gè)月。為了強(qiáng)調(diào)自己的承諾，他向關(guān)鍵員工們保證，必要的話會(huì)用自己的錢給他們付薪水（比如投資失敗），這樣確保關(guān)鍵員工在危急時(shí)刻不會(huì)跳槽。
在某些條件下，所有這些決策都可能糟糕透頂，而且就規(guī)律而言，以上決策我一個(gè)都不推薦。重點(diǎn)是：正因?yàn)檫@些決策風(fēng)險(xiǎn)較大，才可以展現(xiàn)遵照流程的承諾。
你擁護(hù)流程，所以愿意承擔(dān)其帶來的先期成本，這顯示了你的承諾的可靠性。
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作品簡介
《哈佛商學(xué)院談判課》，（美）迪帕克·馬哈拉（Deepak Malhotra） 著，湖南文藝出版社，2017年6月
書中提出了打破僵局、化解沖突的三大關(guān)鍵法則：架構(gòu)之力、流程之力、同理心之力。用20多個(gè)引人入勝的經(jīng)典真實(shí)案例，講述最基礎(chǔ)但也是最關(guān)鍵的談判方法，引導(dǎo)讀者應(yīng)對(duì)一切艱難的談判局勢，且這些方法對(duì)于日常生活中的人際交往也同樣具有借鑒意義。
正如馬哈拉提醒讀者的，無論擺在桌面上的是什么議題，從根本上說，談判始終是人的互動(dòng)。無論風(fēng)險(xiǎn)有多大，糾紛有多持久，談判的目的都是通過與他人互動(dòng)，達(dá)成理解和認(rèn)同。無論你處于何種情境之下，本書介紹的原則和策略都能幫你有效地做到這一點(diǎn)。
迪帕克?馬哈拉（Deepak Malhotra），哈佛商學(xué)院教授，談判專家，在哈佛大學(xué)MBA課程和眾多企業(yè)高管培訓(xùn)項(xiàng)目中講授談判學(xué)，在牛津大學(xué)布拉瓦尼克政府學(xué)院（Blavatnik School of Government）擔(dān)任客座教授，還是美國CNBC頻道知名節(jié)目《大創(chuàng)意》（The Big Idea）的長期嘉賓。他與人合著有《哈佛經(jīng)典談判術(shù)》（Negotiation Genius）等書，他的作品《我動(dòng)了你的奶酪》（I Moved Your Cheese）曾登上《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書排行榜。在本書中，哈佛商學(xué)院教授、談判專家迪帕克?馬哈拉（Deepak Malhotra）展示了如何解決最艱難的談判問題，在看似不可能的情況下獲得成功。
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