創(chuàng)造認知不對稱局勢的戰(zhàn)略杠桿主要包括對目標客戶的認知不對稱，對非客戶的認知不對稱，對產(chǎn)品應(yīng)用的認知不對稱，對客戶需求的認知不對稱，對營銷方式的認知不對稱，對盈利模式的認知不對稱，以及對戰(zhàn)略框架中其他因素的認知不對稱（詳見第二章）。

　　優(yōu)先級不對稱局勢

　　優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予了不同的優(yōu)先順序，從而形成了不對稱局勢。它是利用強大對手“趨利”的理性動機弱點，選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領(lǐng)域，讓對手不重視，以避免過早地發(fā)生正面沖突。同時，挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間，創(chuàng)造有利于生存發(fā)展的環(huán)境，積累實力、培養(yǎng)能力。

　　強大對手“趨利”的理性動機也是其優(yōu)勢中所固有的弱點。正是因為挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者在企業(yè)規(guī)模上的差別，才導(dǎo)致他們對同一市場機會給予不同的優(yōu)先級排序。領(lǐng)先者眼中的“食之無味的雞肋”，恰恰可能是挑戰(zhàn)者夢寐以求的“豐盛大餐”。

　　UT斯達康在小靈通市場上的成功關(guān)鍵之一，正是其在早期抓住了強大對手所沒有看上眼的“雞肋”——無線固話業(yè)務(wù)。諾基亞之所以能夠成功進入移動通訊行業(yè)，正是其在20世紀80年代抓住了北歐國家推行NMT450移動通訊標準所創(chuàng)造的一個地區(qū)性市場：這個北歐國家的地區(qū)性移動通訊市場的規(guī)模，大到足以能吸引像諾基亞、愛立信這樣的北歐本土公司對該NMT進行積極的投資，小到讓其他跨國巨頭認為這個市場沒有什么吸引力。NMT移動通訊標準的成功，為后來GSM數(shù)字通訊技術(shù)的誕生奠定了堅實的基礎(chǔ)。正是在這樣一個沒有巨頭參與的地區(qū)性市場中，諾基亞才成功地完成了由一個傳統(tǒng)的企業(yè)向?qū)I(yè)化的通訊企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并同時實現(xiàn)GSM數(shù)字通訊技術(shù)能力的積累。也正是憑借這種積累和GSM在全球市場的普及，諾基亞才有機會戰(zhàn)勝當(dāng)時模擬移動通訊市場的領(lǐng)先者摩托羅拉。

　　挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時，由于選擇的是對手不看重的、對其缺乏吸引力的細分市場，所以競爭對手不會投入過多的資源。因此，挑戰(zhàn)者就可能形成局部的資源優(yōu)勢，從而提高獲勝的可能。另一方面，由于挑戰(zhàn)者選擇的是市場領(lǐng)導(dǎo)者的低優(yōu)先級細分市場或業(yè)務(wù)，因此其存在不會對強勢企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位構(gòu)成威脅，這樣就能與對方 “和平共處”。通過創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，挑戰(zhàn)者就能在早期的發(fā)展階段，主動規(guī)避激烈的競爭，從而贏得寶貴的生存和發(fā)展空間。

　　日本汽車公司在進入美國汽車市場后，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，都把低端的小型轎車市場作為其主要目標。由于小型轎車市場利潤率不高，并且即使失去也不會威脅美國汽車制造商的市場主導(dǎo)地位，所以美國廠商輕易地把這塊低端小型轎車市場讓給了日本人。到了20世紀90年代早期和中期，美國三大汽車公司認為消費者的興趣已經(jīng)從轎車轉(zhuǎn)向卡車，便忽略了轎車市場，而把主要資源和精力轉(zhuǎn)向皮卡、運動型多功能車和小型貨車。而日本廠商則繼續(xù)在轎車市場上默默耕耘。豐田用7年的時間研究美國的消費者，于1989年推出凌志LS400，開始進攻豪華轎車市場。到2002年，凌志汽車的銷售量已經(jīng)超過其他任何一款高檔汽車。利用優(yōu)先級不對稱局勢，日本廠商成功完成了從低端市場向高端市場的突破。

　　創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括：價格細分市場的優(yōu)先級不對稱、區(qū)域細分市場的優(yōu)先級不對稱，產(chǎn)品細分市場的優(yōu)先級不對稱和業(yè)務(wù)種類的優(yōu)先級不對稱（詳見第三章）。

　　意愿不對稱局勢

　　前面我們已經(jīng)介紹過認知不對稱局勢是利用強大對手的認知盲點，創(chuàng)造對手不明白、不認可的全新游戲或游戲規(guī)則，從而把強大的對手甩在身后、排除在游戲之外。意愿不對稱局勢也是通過創(chuàng)造全新的游戲或游戲規(guī)則，來形成有利于挑戰(zhàn)者自身的非競爭局勢。但不同的是，意愿不對稱局勢所利用的是強大對手“避免自殘”的理性動機弱點。

　　所謂意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓對手考慮到自身的既得利益而陷于進退兩難的境地：如果自己無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者企業(yè)發(fā)展壯大或自己丟失市場份額；如果自己反擊跟進，就會影響自己的收入、破壞自己積累的有形或無形資產(chǎn)。

　　這種“避免自殘”的理性動機弱點也是領(lǐng)先者優(yōu)勢中的固有弱點之一。之所以稱其為“優(yōu)勢中固有的弱點”，是因為強大對手避免遭受破壞的有形或無形資產(chǎn)，正是其走向成功過程中所積累的各種資產(chǎn)，也是現(xiàn)有的游戲或游戲規(guī)則下構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的資產(chǎn)。

　　通過創(chuàng)造意愿不對稱局勢，挑戰(zhàn)者企業(yè)可以對強大對手有效地實施打擊，從而使競爭對手沒有反應(yīng)或延遲反應(yīng)，以至錯過最佳的行動時機。

　　美泰公司的主力產(chǎn)品芭比娃娃近幾年在全球市場上失利的重要原因之一，就是對手美國MGA公司以對手的寶貴資產(chǎn)——芭比娃娃的產(chǎn)品形象——創(chuàng)造了意愿不對稱局勢。2001年，競爭對手MGA公司針對7～12歲女孩兒推出一組Bratz流行時裝娃娃，它和芭比娃娃端莊、高貴的造型完全不同，被認為是“絕對危險、絕對野蠻和絕對另類”。Bratz系列的娃娃著裝大膽前衛(wèi)，熱力四射。Bratz娃娃上市后，由于迎合了市場趨勢，獲得了巨大的成功。美泰公司應(yīng)該如何應(yīng)對呢？芭比娃娃曾是美國的標志性玩具，給美泰公司帶來了巨大的成功。如果改變芭比的形象，可能會帶來潛在的風(fēng)險，因此美泰公司拒絕對芭比娃娃一貫的形象做出改變。美泰前任設(shè)計師賴恩特說：“保護芭比形象的企業(yè)文化已經(jīng)成為美泰公司的DNA?！彼硎?，美泰公司頑固不化，堅決不允許對芭比有所改動。當(dāng)然，這也與美泰公司曾在Flavas街舞娃娃上遭受過的挫折有關(guān)。美泰公司曾推出過的Flavas街舞娃娃，不但不幸淪為許多玩具店的滯銷商品，還被不滿的家長投訴，理由是雍容華貴的芭比似乎變成了街頭的妓女形象。這逼得美泰公司最終不得不改弦更張。為了保護芭比娃娃形象這一公司重要的資產(chǎn)，美泰公司直到14個月后，迫于競爭壓力才推出Bratz娃娃的競爭性產(chǎn)品，然而這已經(jīng)錯過了反擊的大好時機。