認知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的。

　　這種認知不對稱局勢的重要意義究竟在哪里呢？

　　加里·哈默爾在《領(lǐng)導革命》一書中寫道：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是多樣性的。但是如果人們不能用多樣性的方式觀察世界，就不會有戰(zhàn)略的多樣性。你的觀察角度是否與眾不同？你的觀點與行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則是否一致？我的觀點非常簡單：在開啟公司的想象力之前，你必須學會如何開啟自己的想象力。你必須在自己的組織里成為新觀察方式的癡迷者?！?/p>

　　戰(zhàn)略是多樣性的，但對于挑戰(zhàn)者，不但要善于以新的方式觀察世界，更為關(guān)鍵的是還要從強大對手的視角去觀察，識別其認知上的盲點。創(chuàng)造認知不對稱的實質(zhì)就是利用強勢對手的認知弱點，選擇對手不會玩的游戲或創(chuàng)建全新的游戲規(guī)則，讓對手無動于衷。

　　強弱實力懸殊，所以重點不是解決如何與對手“比”，而是解決如何與對手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。

　　創(chuàng)造認知不對稱局勢就是建立在如何“打”這個基本點上的。挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者比實力，肯定是無法相比的。但是挑戰(zhàn)者還要生存發(fā)展，該怎么辦？

　　這就要利用強勢企業(yè)因成功而形成的認知弱點，讓對手不明白或不認可，按照挑戰(zhàn)者設計的規(guī)則擺脫競爭。如果弱小的企業(yè)創(chuàng)造了新的游戲或游戲規(guī)則，但是沒有利用對手的認知弱點，沒做到令對手不明白或不認可，那么擺脫競爭的希望依然渺茫。

　　為什么處于強勢地位的成功企業(yè)會存在認知弱點呢？

　　為了便于理解，先介紹一個心理學研究上的“刻板效應”這樣一個概念。它是指人們通常會對某人或某一類人產(chǎn)生的一種比較固定的看法。比如，人們一般認為農(nóng)民是憨厚的，商人是精明的。這些就都屬于固定的看法，都是人腦中形成的刻板、固定的印象。

　　“刻板效應”既有積極作用，也有消極作用。一方面它可以簡化人們的認知過程，有助于迅速做出判斷，幫助人們有效地適應環(huán)境；但另一方面，它也容易使人認識僵化、保守。人們一旦形成一定的刻板印象，就會用這種思維模式去衡量一切，從而造成認知上的偏差，如同戴上有色眼鏡一樣。

　　同樣，企業(yè)在如何看待外部環(huán)境和如何成功經(jīng)營上，也會形成一套模式化的觀念。企業(yè)越是成功，越是強勢，優(yōu)勢越是持久，也就會形成一套所謂的成功經(jīng)驗或模式。而過去的成功經(jīng)驗或模式則強化了企業(yè)原有的解決問題、進行決策的方法。

　　哈佛大學商學院教授唐納德·蘇經(jīng)過十多年的研究，提出了成功企業(yè)所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業(yè)依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業(yè)的經(jīng)理人相信自己找對了正確的方法，于是企業(yè)繼續(xù)進行更多的投入，成功模式也越來越完善。只要環(huán)境還沒有改變，成功模式就會持續(xù)發(fā)揮作用，以至于成功模式自己產(chǎn)生了生命。公司也一再沿用這些過去管用的成功模式，一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。假如環(huán)境沒有發(fā)生改變，沿用企業(yè)的成功模式也許無所謂。但是環(huán)境的變化，很可能讓過去有效的模式失去效力。

　　比如跨國公司進入一個新的市場時，經(jīng)常犯的一個錯誤，就是把在其他市場成功的模式照搬進東道國，而忽視當?shù)乜蛻舻男枨蟆＿@就令其與本土競爭對手之間形成了對客戶需求的認知不對稱局勢。韓國1996年開放零售市場之后，家樂福和Makro進軍韓國，人們都認為外國零售企業(yè)將會壟斷韓國的零售市場。然而10年以后，家樂福和沃爾瑪這兩大國際零售巨頭相繼退出韓國市場，最終被韓國本土公司所打敗。這其中的重要原因之一就是外國零售企業(yè)不夠了解韓國消費者的需求，照搬以往的模式，忽視了很多細節(jié)。在家樂福和沃爾瑪?shù)馁u場里，貨品一直堆到天棚，貨柜高達5~6米，這對于韓國身材嬌小的家庭主婦來說，極為不方便。而韓國本土超市的貨架一般與韓國家庭主婦的身材差不多，而且店內(nèi)裝潢講究，更能贏得韓國消費者的喜愛。

　　按照唐納德·蘇的觀點，企業(yè)的成功模式由戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系和價值觀構(gòu)成。戰(zhàn)略框架就是企業(yè)的共同心理模式，它決定了企業(yè)經(jīng)理人和員工如何解釋外在的競爭環(huán)境。企業(yè)的經(jīng)理人和員工通過這個共同心理模式來觀察企業(yè)的外部環(huán)境。有了共同的戰(zhàn)略框架，在遇到以下的戰(zhàn)略性問題時，經(jīng)理人和員工的回答就會一致：我們從事哪一個行業(yè)？誰是我們最具威脅性的競爭對手？哪些競爭對手可以忽略？誰是我們最重要的戰(zhàn)略伙伴？我們的主要客戶是誰？可以忽略哪些客戶？我們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價值？我們?nèi)绾潍@取價值？我們從事哪些價值活動？正是企業(yè)的共同心理模式或主導性思維邏輯，影響了企業(yè)關(guān)注的焦點和對市場機會的認知。

　　企業(yè)成功的商業(yè)模式有時會使企業(yè)陷入認知陷阱，產(chǎn)生認知盲點。美國加州大學伯克利分校開放式創(chuàng)新中心主任亨利·切薩布魯夫認為，對于高科技企業(yè)來說，現(xiàn)有的商業(yè)模式會影響企業(yè)對新技術(shù)價值的正確判斷。企業(yè)利用現(xiàn)有的商業(yè)模式經(jīng)營得越成功，開發(fā)的新技術(shù)與原有的商業(yè)模式相結(jié)合的可能性就越大，企業(yè)也就不容易看到采用新的商業(yè)模式的可能性。