能力不對稱局勢,是利用強(qiáng)大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn),做對手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初,就確定以能力不對稱為基礎(chǔ)確定企業(yè)的發(fā)展方向。這在索尼公司早期的《成立意向書》就有明確反映:“如果我們和大公司做同樣的事情,是無法與其匹敵的。但是,未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是,我們要做大公司做不了的事情?!?/p>
對于大企業(yè)來說,以技術(shù)上的能力不對稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向,這對于大多數(shù)中國挑戰(zhàn)者來說,可能并不具有學(xué)習(xí)的意義。但是針對其他的挑戰(zhàn)者,以能力不對稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向,則是具有現(xiàn)實(shí)意義的。也就是說,挑戰(zhàn)者的業(yè)務(wù)方向選擇,一方面要針對大企業(yè)創(chuàng)造各種不對稱局勢,另外一方面要針對其他中小企業(yè)創(chuàng)造能力不對稱局勢。只有這樣,挑戰(zhàn)者自身的生存發(fā)展才有保證。
通過創(chuàng)造信息、認(rèn)知、優(yōu)先級和意愿上的不對稱局勢,挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造有利于自己生存發(fā)展的環(huán)境,積累實(shí)力。在這些不對稱局勢的創(chuàng)造過程中,如果能有效進(jìn)攻對手的能力弱點(diǎn)或形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢,令對手無法還擊或反擊無力,那么對挑戰(zhàn)者就會更加有利,就能讓相對的非競爭優(yōu)勢更加持久。
挑戰(zhàn)者要想以弱勝強(qiáng),僅僅是揚(yáng)長避短是不夠的,還要善于以己之長攻敵之短,以創(chuàng)造能力不對稱局勢。要圍繞強(qiáng)大對手固有的能力弱點(diǎn),發(fā)掘或培養(yǎng)自己的相對能力優(yōu)勢,做競爭對手沒有能力去做或不擅長做的事情,創(chuàng)造能力不對稱局勢。
也許你會感到奇怪,大企業(yè)有那么多的優(yōu)勢,如資金、技術(shù)、人才、品牌、客戶資源、渠道網(wǎng)絡(luò)等等。而挑戰(zhàn)者在那么多方面都處于劣勢,還怎么可能去做大企業(yè)都不能做的事情呢?為了回答這個問題,首先得從企業(yè)能力理論(RPV)說起。
哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森教授把影響企業(yè)能力的要素分為三類,即資源類、流程類和價值標(biāo)準(zhǔn)類。這三類要素界定了一個組織能夠完成和無法完成的事情,也決定了一個組織的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和盲點(diǎn)。
資源類要素主要包含人才、設(shè)備、廠房、土地、資金、技術(shù)、客戶、積累的知識、信息、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商及其他合作伙伴。這些資源中有些是有形的,有些是無形的。一般來說,資源都是可以購買或轉(zhuǎn)移的。值得一提的是,企業(yè)的資源不僅僅限于其擁有的資源,而是企業(yè)所能利用的資源。
當(dāng)企業(yè)把投入的資源轉(zhuǎn)移到具有更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)中去時,企業(yè)就創(chuàng)造了價值。為完成這些轉(zhuǎn)移,企業(yè)內(nèi)部所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、溝通交流和決策的模式就是流程。一個企業(yè)的主要流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、市場調(diào)研、財務(wù)預(yù)測、員工發(fā)展、資源配置和市場營銷等等。簡而言之,流程類要素就是指企業(yè)的做事方式。
當(dāng)公司重復(fù)解決同樣的問題時,往往會形成正式的和非正式的流程,從而在執(zhí)行相同的任務(wù)時確保順利實(shí)現(xiàn),把失敗的風(fēng)險降為最低。有些做事的方式會用可見的形式給予明確的界定,需要員工有意識地遵守執(zhí)行,這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來,但屬于慣例或長時間形成的、非正式的工作方式。還有一些工作方式,長久以來被證明非常有效,以至于人們總是無意識地遵循著,它們就構(gòu)成了組織的文化。所有這些正式的制度流程、非正式的慣例和被無意識執(zhí)行的企業(yè)文化,就能夠幫助組織把投入的資源有效地轉(zhuǎn)化為具有更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。
與資源類要素所具備的靈活性相比,企業(yè)的制度流程、慣例和企業(yè)文化就相對難以改變。因?yàn)楹笳咧源嬖冢褪菫榱藥椭鷨T工能夠以一貫的方式反復(fù)執(zhí)行重復(fù)的任務(wù)。如果必須改變流程,企業(yè)往往得實(shí)施嚴(yán)格控制的一系列步驟。因此,流程類能力要素不但界定了企業(yè)的技能和優(yōu)勢,也同時界定了其缺乏的能力和劣勢。當(dāng)企業(yè)設(shè)計某一流程用于完成某項任務(wù)時,可能效率很高;而如果采用這一流程去執(zhí)行完全不同的任務(wù),效率或許就很低。
影響企業(yè)能力的第三類要素是價值標(biāo)準(zhǔn)。一個組織的價值標(biāo)準(zhǔn)是各級員工在進(jìn)行優(yōu)先選擇時所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn),他們根據(jù)價值標(biāo)準(zhǔn)來判斷哪個客戶、哪個項目、哪些業(yè)務(wù)更加重要。公司越大越復(fù)雜,價值標(biāo)準(zhǔn)就越重要。如果公司要生存發(fā)展,員工就必須優(yōu)先考慮那些能夠幫助公司按既定的商業(yè)模式賺錢的事情。構(gòu)成企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容包括成本結(jié)構(gòu)、財務(wù)回報目標(biāo)(如毛利率)、目標(biāo)客戶群及其需求、市場機(jī)會的規(guī)模大小和道德規(guī)范等等。
了解了企業(yè)能力構(gòu)成后,還要知道能力不等同于優(yōu)勢。只有在特定的條件下,為完成特定的任務(wù),和特定對手比較,能力才可能轉(zhuǎn)變成所謂的優(yōu)勢或劣勢。正像古人所說:“駿馬能歷險,耕田不如牛;堅車能載重,渡河不如舟;棄長以就短,智者難為謀?!碑?dāng)條件或環(huán)境發(fā)生變化的時候,過去所謂的能力就可能變成不利,優(yōu)點(diǎn)就變成了缺點(diǎn)。
18世紀(jì)時,英國有一種叫作斑蝶的蝴蝶,棲息在白樺樹的樹干上。由于白樺樹的樹干是銀灰色的,所以大多數(shù)斑蝶也都是銀灰色的,不容易被饑餓的鳥兒發(fā)現(xiàn)。由于某些偶然的基因突變,時常會出現(xiàn)一些顏色較黑的斑蝶。在同樣的環(huán)境里,比較暗的顏色就變成了不利的特征。因?yàn)轭伾^黑的斑蝶更容易被發(fā)現(xiàn),更容易成為鳥兒的獵物。因此,在銀灰色白樺樹林的環(huán)境中,銀灰色的斑蝶占據(jù)著“統(tǒng)治”地位,數(shù)量占絕大多數(shù)。