揚(yáng)·卡爾松(Jan Carlzon)是斯堪的納維亞地區(qū)SAS航空公司的前首席執(zhí)行官,他的故事——基本上可以成為教科書中的例子——是關(guān)于一個自戀者的弱點(diǎn)如何斷送其大好前程的。在20世紀(jì)80年代,當(dāng)卡爾松將SAS定位為商人的航空公司時,他在商業(yè)領(lǐng)域受到了人們的廣泛贊譽(yù),著名的管理權(quán)威湯姆·彼得斯(Tom Peters)稱他為領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣。在1989年,當(dāng)我首次會見卡爾松和他的管理團(tuán)隊時,他將他理想中的組織比做巴西足球隊——簡而言之,在這種組織中是不存在固定的角色的,每個人都在創(chuàng)新。而且,我問他的管理團(tuán)隊的成員是否贊同“在實際工作中對一線員工進(jìn)行授權(quán)”這樣的觀點(diǎn)時,他的一個副總裁(一位前飛行員)回答說不贊同。他說:“我認(rèn)為最好的組織應(yīng)該是軍隊。”然后,我詢問卡爾松對這種看法怎么看。“如果這么做,”他回答說,“那么你的顧客就會跑得一個不剩。”卡爾松的反駁充滿了機(jī)智,同時也顯得對其下屬十分輕視。很顯然,卡爾松沒有與其下屬進(jìn)行嚴(yán)肅的對話。同樣他也不會聽取其他顧問的意見。卡爾松忽視了公司的成本太高這一問題,很多觀察家指出,如果他不能提高公司的生產(chǎn)力,那么SAS航空公司就無法繼續(xù)運(yùn)營下去。但是,當(dāng)他的公司宣布破產(chǎn)之前,他還在投入巨資收購昂貴的賓館,并且在對大陸航空公司(Continental Airlines)進(jìn)行不必要的投資。
卡爾松的故事很好地證明了那些保持著較高曝光率的自戀型領(lǐng)導(dǎo)人往往會變得過于自我膨脹——并且會因此變得非常孤僻。當(dāng)達(dá)到成功的頂點(diǎn)時,在全球媒體的阿諛之詞的誘使下,卡爾松的自我想像開始急劇膨脹起來,以致變得不切實際。而且由于他急切地追求偉大,所以也就促使他使自己的組織不斷地膨脹,而不是使自己的組織穩(wěn)步發(fā)展。正如人們所料想的那樣,卡爾松領(lǐng)著自己的公司陷入了越來越嚴(yán)重的困境,最后他本人也被解雇了。目前,卡爾松是一個為創(chuàng)業(yè)公司提供服務(wù)的風(fēng)險投資家,而SAS航空公司已經(jīng)失去了昔日的光彩。