到了這時候，在組織嚴密的航運業(yè)中人人都在談?wù)摷b箱。然而，談?wù)撨h遠多于行動。除了太平洋上的麥特森公司以及大西洋岸邊的泛大西洋公司（此時已更名為海陸聯(lián)運公司），再就沒有幾家輪船公司把集裝箱用于日常運營了。航運公司需要更換戰(zhàn)爭年代留下來的船隊，但是考慮到航運業(yè)似乎正處于科技變革的風口浪尖上，他們都不敢這樣做。

　　說集裝箱會改變航運業(yè)，這是非常容易判斷的，但是，說它會在這個行業(yè)中引發(fā)革命，這就不太容易看清了。著名的船舶設(shè)計師杰羅姆·戈德曼就曾經(jīng)說過，集裝箱只是“權(quán)宜之計”，降低成本的作用微乎其微。很多專家都認為集裝箱是一種縫隙技術(shù)，可以用于海岸地區(qū)以及美國本土與島嶼屬地之間的航線，但對國際貿(mào)易來說卻行不通。把數(shù)百萬美元的資金押在一項很有可能被證明不實用的技術(shù)上，這種做法的風險實在太高了。海陸聯(lián)運公司的船上起重機的確非常新穎，但是維護問題很快就敗壞了它們的名聲—這些問題常常導致船期延誤。美國總統(tǒng)輪船公司經(jīng)營著跨太平洋的航線，他們設(shè)計了一種帶有兩只輪子的集裝箱，不用底盤就可以被卡車拖走；但是，在計算了用新的集裝箱附件取代底盤所需要的成本之后，他們不得不放棄了這個主意。格雷斯輪船公司的經(jīng)驗給出了一個生動的警示。他們獲得了一筆700萬美元的政府補貼，用于把兩艘普通貨輪改造成集裝箱船。他們還投入了另外的300萬美元，用于購置配套的底盤、叉車以及1 500只鋁制集裝箱。然而，他們最終的遭遇卻是委內(nèi)瑞拉的碼頭工人拒絕裝卸他們大力宣揚的集裝箱船。因為對集裝箱航運的政治和經(jīng)濟狀況的判斷嚴重失誤，他們最后只好虧本地把這些集裝箱船賣給了海陸聯(lián)運公司。正如格雷斯公司的一位高管沮喪地說：“設(shè)想是正確的，但時機是錯誤的。”

　　海陸聯(lián)運公司也漸漸地發(fā)現(xiàn)了集裝箱業(yè)務(wù)的難處。他們在波多黎各的業(yè)務(wù)正在與布爾輪船公司展開激烈的競爭。布爾公司控制著一半的南向貿(mào)易以及從波多黎各到紐約90%的水上貨運。在1960年4月，布爾公司啟動了拖車運載船的業(yè)務(wù)，而在1961年5月，他們又添置了集裝箱船，提早搶走了一些麥克萊恩期望拉到集裝箱業(yè)務(wù)上來的發(fā)貨人。本土的業(yè)務(wù)也好不了許多。一些食品和藥品企業(yè)，比如納貝斯克（Nabisco）和百時美（Bristol Myers）等，立刻就與他們簽訂了合約，由他們來負責這些企業(yè)從紐約地區(qū)到休斯敦的集裝箱貨運。另外，休斯敦的一些化工廠也使用他們的集裝箱來把化肥和農(nóng)藥等運到東北部地區(qū)。然而，大多數(shù)的大型工業(yè)企業(yè)都不是很渴望使用集裝箱航運。一些像?？章?lián)運—由海陸聯(lián)運公司把貨物從紐約運載到新奧爾良，然后再由一家航空公司運到中美洲—這樣的想法，很少有人能接受。當波多黎各的業(yè)務(wù)開通時，流經(jīng)泛大西洋公司在紐華克的總部站場的貨物量，從1957年的22.8萬噸一躍增至了1959年的110萬噸—然后就突然地停止了增長。1959年的又一次碼頭罷工給公司造成了嚴重的損失，營業(yè)收入直線下降。從1957年一直到1960年，海陸聯(lián)運公司的集裝箱航運業(yè)務(wù)總共虧損了800萬美元。麥克萊恩工業(yè)公司被迫暫時停止了分紅。

　　無奈之下，麥克萊恩試圖在1959年收購火車輪渡公司。在東部地區(qū)，火車輪渡公司是除了泛大西洋公司之外的唯一一家近海輪船公司，同時也是與沃特曼公司爭奪國際航線運營補貼的一個對手?；疖囕喍晒镜墓芾韺泳芙^了麥克萊恩的要求。競爭對手們開始散布謠言，說麥克萊恩工業(yè)公司就快要破產(chǎn)了。因為在1955年的時候讓麥克萊恩感興趣的現(xiàn)金和多艘輪船都已不復存在了，所以離開補貼就根本賺不到錢的沃特曼公司已經(jīng)被提交拍賣了。

　　麥克萊恩斷定，問題出在航運業(yè)的心態(tài)：泛大西洋公司的經(jīng)理人員都習慣了航運業(yè)過去的慢節(jié)奏，不懂得該怎樣向企業(yè)的貨運經(jīng)理推銷—如今的貨運經(jīng)理不關(guān)心輪船，只關(guān)心貨物能否以較低的成本準時地送達客戶手中。麥克萊恩找來了當年他手下那些年輕而又積極進取的卡車運輸主管，希望他們能幫助他扭轉(zhuǎn)局面。當他在1955年放棄麥克萊恩卡車運輸公司的時候，他曾經(jīng)同意不帶走公司的骨干員工。如今，這些麥克萊恩卡車運輸公司的前員工有很多仍然只有20多歲或30出頭，他們同麥克萊恩從其他大型卡車運輸公司挖來的年輕才俊一起，開始接手泛大西洋公司的眾多關(guān)鍵職位。

　　“他們恰好在招人，”其中一個被招聘進來的人回憶說，“那就像是一次職業(yè)橄欖球隊的選秀，而你們球隊要招到最棒的四分衛(wèi)。”很多人被請到紐華克來的時候，都還不知道麥克萊恩為他們安排的職位是什么。到了之后，他們接受了智力和性格測驗—這種做法在20世紀50年代還很稀罕。麥克萊恩想要的是聰明、有闖勁、有創(chuàng)業(yè)精神的人；測驗成績不合格就意味著沒有工作機會。教育程度無關(guān)緊要；盡管馬爾科姆·麥克萊恩自己在大都會歌劇院有一個包廂，但他卻看不上有人擺知識分子的架子；他建議新來的人最好拋棄語法，這樣才能適應(yīng)那些根本不懂語法的卡車司機。畢業(yè)于麻省理工學院、在1960年進入公司的船舶設(shè)計師查爾斯·庫欣回憶說：“當我們沒有別的事情可做時，我們就站在那里拋硬幣；在沃頓商學院他們可不會教你拋硬幣。”

　　那些通過了測驗的人被賦予了重大的職責。伯納德·恰可夫斯基是從麥克萊恩卡車運輸公司挖來的，他負責監(jiān)管泛大西洋公司與提供貨物接送服務(wù)的那些獨立的卡車公司之間的重要關(guān)系。肯尼思·揚格是從羅德威貨運公司跳槽過來的，他負責管理波多黎各的業(yè)務(wù)。保羅·理查森在1952年大學畢業(yè)后就加入了麥克萊恩卡車運輸公司的管理培訓計劃，并且在麥克萊恩離開后一直留在那里；在1960年，他又被麥克萊恩召至麾下，先是擔任了新英格蘭地區(qū)的銷售經(jīng)理，八個月后就開始負責全國的銷售。理查森的秘密武器是一張很簡單的表格，但它有一個夸大其詞的名稱叫“運輸總成本分析”。這張表格可以并排地列出用卡車、火車和集裝箱船運輸某種產(chǎn)品的成本，不僅包括途中的運費，而且還包括當?shù)氐慕铀?、倉儲以及保險成本。推銷員要把各列的成本加起來，讓客戶看到集裝箱會帶來多大的節(jié)約；然后，他們還要把這個數(shù)字乘上客戶一年里要在這條路線上發(fā)貨的批次；最后得到的數(shù)字是客戶一年能節(jié)約下來的總成本—同傳統(tǒng)的每噸幾美元的衡量標準相比，這個數(shù)字顯然會更大、更醒目。

　　在1960年早期，泛大西洋公司更名為海陸聯(lián)運公司，以強調(diào)他們是走在貨運行業(yè)最前沿的開拓者。他們那里一周工作7天，是一個令人興奮但也要求嚴格的環(huán)境。那里不需要備忘錄。高管之間的沖突是免不了的；管理者們要碰頭開會、解決分歧并隨后開始行動?？冃?jīng)常地測評；對于成績突出的人，所給予的獎勵不是現(xiàn)金而是公司的股份。幾十年后，海陸聯(lián)運公司早期的那些員工們都回憶說，當年創(chuàng)建集裝箱航運業(yè)的那段歲月，是他們一生中最美好的時光。“那是一家干勁十足、充滿活力的公司。馬爾科姆派給我們?nèi)蝿?wù)，而我們不會去問為什么，我們只是轉(zhuǎn)身就去完成它們。”一個老員工回憶說。馬爾科姆·麥克萊恩主持大局（背后人們都叫他馬爾科姆，但當面每一個員工都稱他為麥克萊恩先生），經(jīng)常檢查一些重要的數(shù)字，以確?，F(xiàn)金的正常流轉(zhuǎn)。

　　在受到了1960年虧損150萬美元的強烈刺激后，麥克萊恩試圖用自己一貫的方式來克服逆境，也就是借更多的債。在1961年，海陸聯(lián)運公司購買了四艘第二次世界大戰(zhàn)時期的油輪，并在德國的一家造船廠對它們進行了改裝，通過嵌入所謂的中間體來加長了船身。這些“加大了尺寸的”輪船可以運載476只集裝箱—是海陸聯(lián)運公司現(xiàn)有集裝箱船容量的2倍，是“理想X號”的8倍。競爭對手們抗議說，在德國進行的改造使得這些船沒有資格作為“美國的”船跑國內(nèi)航線，但他們的抗議毫無作用。在1962年，政府批準麥克萊恩可以把這些船用于紐華克與加利福尼亞之間的航運業(yè)務(wù)，這讓海陸聯(lián)運公司成為了唯一的近岸內(nèi)航道輪船公司。不平衡的貿(mào)易使得近岸內(nèi)航道的經(jīng)濟狀況變化莫測：東向的業(yè)務(wù)非常繁忙，要運送大量來自加利福尼亞中央谷的罐裝水果和蔬菜，每月要處理的貨物量有上萬噸；但是，去往加利福尼亞方向的輪船常常只運載著7 000噸的貨物以及大量的空集裝箱。不過，這樣的經(jīng)濟狀況也保證了近岸內(nèi)航道上不會有激烈的競爭—那里只是沒有足夠的貨運量。

　　即使是在海陸聯(lián)運公司向西海岸擴張的時候，麥克萊恩也密切關(guān)注著波多黎各。對美國的輪船公司來說，波多黎各是一個很有吸引力的市場。得益于聯(lián)邦政府名為“自力更生行動”（Operation Bootstrap）的經(jīng)濟發(fā)展計劃，波多黎各的經(jīng)濟飛速增長。這項以優(yōu)厚的稅收激勵為特色的發(fā)展計劃，吸引了數(shù)千家基地在美國的企業(yè)涌向這個在20世紀50年代還很貧窮落后的島嶼。這些企業(yè)將把他們的原材料從美國本土進口到波多黎各，然后利用波多黎各的廉價勞動力來加工和組裝，最后再把他們的產(chǎn)品運回美國。在1953～1958年，波多黎各的私人固定投資增長了一倍還多，他們的經(jīng)濟產(chǎn)值也在以每年8%～10%的速度增長。這種繁榮也意味著航運需求的迅速增長—而且，由于美國有復雜的法律約束著航運部門，所以只有美國國內(nèi)的輪船公司可以插手這些貿(mào)易，而外國人擁有的企業(yè)以及領(lǐng)取補貼來運營國際航線的美國企業(yè)沒有資格。

　　海陸聯(lián)運公司自1958年以來就在經(jīng)營通往圣胡安的航線，但是他們的業(yè)務(wù)不太值得效仿。他們在那里沒有貨運碼頭。到港集裝箱往往裝有給多個不同客戶的貨物，它們常常會在碼頭附近破舊的鋁制貨倉中滯留好幾個月，因為那里沒有快捷的方法可以通知客戶他們的貨物到了。用卡車運往島上其他地方的集裝箱經(jīng)常失蹤，變成了別人的小商店、倉庫或者住房。“情況簡直糟透了。”負責波多黎各業(yè)務(wù)的一位主管回憶說。海陸聯(lián)運公司想要奪取市場份額的努力幾乎沒有取得什么進展。作為這個市場上最有勢力的運輸業(yè)者，布爾輪船公司控制著從本土到波多黎各一半的南向貨運以及90%的北向貨運。

　　在1961年3月，麥克萊恩工業(yè)公司意外地提出要收購布爾輪船公司。對于一家資源已經(jīng)到了極限的公司來說，1 000萬美元的出價顯得非?？鋸?。麥克萊恩工業(yè)公司在1960年的巨大虧損已經(jīng)掏空了他們的全部留存收益。海陸聯(lián)運公司的資產(chǎn)凈值已經(jīng)是負110萬美元，盡管麥克萊恩的會計讓該公司的情況看起來比實際的更嚴重。因為前兩年里同海陸聯(lián)運公司競爭已經(jīng)浪費了不少錢，所以布爾輪船公司也是債臺高筑，公司的所有者們都急著想賣掉它。布爾公司吸引麥克萊恩的地方在于，這筆交易會讓海陸聯(lián)運公司在波多黎各的貿(mào)易中取得近于壟斷的地位—這也正是聯(lián)邦的反壟斷機構(gòu)反對這樁交易的原因。布爾公司的董事們收到了聯(lián)邦政府建議他們不要與麥克萊恩繼續(xù)接洽的電報；他們很快就找到了另一個買家。麥克萊恩感到自己被耍了，他想報仇，試圖阻止布爾公司從海軍購得兩艘舊輪船的努力。

　　然而接著卻是意外的好運降臨了：收購布爾公司的那家私有航運集團因擴張過快而陷入了財務(wù)困境。他們首先停止了為布爾公司購置的兩艘輪船的改造，接著在1962年6月，他們徹底地停止了航運。當布爾輪船公司最終破產(chǎn)時，麥克萊恩就能夠奪取那兩艘船了。一夜之間，在這個幾乎完全要依賴美國航運的島嶼上，海陸聯(lián)運公司變成了最有勢力的運輸業(yè)者。在新的競爭對手能夠進入之前，他們迅速地鞏固了自己的地位，安排了從紐華克到圣胡安每兩天一班的集裝箱船，還增加了從西海岸和巴爾的摩出發(fā)的航運班次。在1962年和1963年，海陸聯(lián)運公司花了200多萬美元在圣胡安新建了兩座貨運碼頭。他們還走了一步在政治上很英明的棋，開通了到波多黎各的兩個港口龐塞和馬亞圭斯的航線。除了罐裝的金槍魚，這兩個城市都沒有很多的貨物需要用集裝箱運出，但是在那里提供集裝箱服務(wù)為麥克萊恩贏得了特奧多羅·莫斯科索的好感—他是“自力更生行動”的設(shè)計者，在波多黎各的經(jīng)濟發(fā)展中是一個非常有影響力的人物。

　　海陸聯(lián)運公司在波多黎各的業(yè)務(wù)擴張與那里引人矚目的經(jīng)濟繁榮同時發(fā)生。在20世紀50年代，“自力更生行動”給波多黎各吸引來的主要是勞動密集型的小工廠。很多工人第一次得到了薪水穩(wěn)定的工作，而個人收入的增加推動了消費支出的猛漲。從1954～1963年，扣除物價上漲因素之后，零售額增長了91%。這些商品大部分來自美國本土，經(jīng)海運到達波多黎各。當工資的上漲開始讓這個島嶼對勞動密集型工廠的吸引力減弱了時，“自力更生行動”采取了協(xié)同一致的努力來吸引資本密集型的大制造商。在1955年，制造業(yè)僅占波多黎各的經(jīng)濟產(chǎn)值的18%，在1960年達到了21%，到1970年時增長到了25%，而且其中大部分的增長是來自于非傳統(tǒng)的部門，比如藥品和金屬制品。20世紀60年代期間，波多黎各與美國本土之間的貿(mào)易總額增長了近兩倍，而所有這些貿(mào)易幾乎都是靠航運完成的。

　　海陸聯(lián)運公司從這種繁榮中受益匪淺—當然，他們也推動和促進了這種繁榮。波多黎各依賴于航運的經(jīng)濟一直受制于高運輸成本。從1947～1957年，隨著美國的總體物價上漲了31%，本土與波多黎各之間的航運費用上漲了大約50%。在那十年中，聯(lián)邦政府的管制機構(gòu)批準了5次運價上調(diào)，這有效地把美國各輪船公司的低效率所造成的損失轉(zhuǎn)嫁到了波多黎各的消費者頭上。麥克萊恩在1958年闖入了波多黎各的貿(mào)易，這開始動搖了不合理的運價體系—布爾輪船公司是既有運價體系的主要受益者。據(jù)海陸聯(lián)運公司估計，在后來的十年里，從紐約向圣胡安運送消費品的成本下降了19%，而運送一卡車貨物的每噸平均費用下降了1/3。對南向運輸?shù)墓I(yè)零件和北向運輸?shù)闹瞥善穪碚f，更低的運費進一步凸顯了在波多黎各開設(shè)工廠的優(yōu)勢。麥克萊恩工業(yè)公司成立了一家新的子公司，來幫助制造商在波多黎各設(shè)廠。到了1967年，海陸聯(lián)運公司每周可以在波多黎各和美國本土之間運送1 800只集裝箱，其中有一半是來自或運往波多黎各的眾多工廠的。

　　海陸聯(lián)運公司在波多黎各不可撼動的地位為他們的發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。在1962年的年底，海陸聯(lián)運公司擁有7 848只集裝箱、4 876架底盤和386輛牽引車。到了1965年的年底，他們已經(jīng)擁有了13 535只集裝箱和15艘集裝箱船，可以停靠15個港口，還以波多黎各為中心服務(wù)于維爾京群島。在這個不斷擴張的企業(yè)帝國的中心，是他們在新澤西州伊麗莎白港的新辦公大樓—從那里可以清楚地望見他們的新碼頭，也是世界上第一座專門建造的集裝箱貨運碼頭。像伊麗莎白港的其他綜合性建筑一樣，這座辦公樓也是由紐約港務(wù)局建造的，海陸聯(lián)運公司沒花一分錢。“很多人以為馬爾科姆在建一座宏偉的寶塔，”1962年進入海陸聯(lián)運公司的杰拉爾德·圖米回憶說，“他知道自己在做什么。如果你動筆算算建筑成本以及公司在各種資源上的節(jié)約，你就會發(fā)現(xiàn)，這是一筆非常劃算的交易。”

　　到了1963年，海陸聯(lián)運公司已經(jīng)成了一家擁有近3 000名員工的大企業(yè)，當然也越來越難以管理了。他們在1962年裝備了計算機，但僅僅是用于工資管理這樣的行政目的；在伊麗莎白港，海陸聯(lián)運公司用高高掛在其八邊形控制室墻上的磁性板來追蹤到港和離港的集裝箱：一個員工站在下面，每當有一只集裝箱被運進堆場時，他就用手里的長桿挪動磁性板上對應(yīng)的小鐵塊。在每一天結(jié)束時，他們要給磁性板拍照，以便留下永久的記錄。集裝箱有愛失蹤的毛病，尤其是在波多黎各—那里的倉庫空間很緊張，以至于很多收貨人都把貨物寄存在到達的集裝箱里；公司的總部制作了一份“時效報表”，上面列出了已經(jīng)失蹤超過一周的集裝箱，而在一個經(jīng)理打來電話之前，當?shù)氐闹鞴軅儠l(fā)瘋似地不停地打電話，試圖找到失蹤集裝箱的下落。裝船需要好幾組配載計劃員盯著列有每只集裝箱的重量和尺寸的數(shù)據(jù)表單—這已經(jīng)是他們能夠想到的最好方法了。直到1965年，計算機才開始承擔起了這項工作。

　　馬爾科姆·麥克萊恩已經(jīng)無法再像以前那樣親自過問每一個決定了。不過，他的基本管理方法仍然沒變。麥克萊恩仍舊每天都出現(xiàn)在總部的大樓里。“當你來上班的時候，他會對你說：‘早上好，你們今天上午干得怎么樣？’；這是很平常的事。”一個長期為海陸聯(lián)運公司工作的會計師回憶說，“馬爾科姆是一個非常善于推銷的人；他會讓你覺得他很了解你。”當他們需要在巴爾的摩或杰克遜維爾為集裝箱貨物的整理建一座倉庫時，麥克萊恩會親自去選址。當他們需要冷凍集裝箱時，經(jīng)理們會花上兩天的時間來爭論到底該買多少只，沒想到最后麥克萊恩卻說：“我很感激你們的盡責，但我已經(jīng)簽下了采購500只的合同。”在1963年，當收購阿拉斯加輪船貨運公司的機會到來時，麥克萊恩幾乎沒怎么研究這家公司的財務(wù)狀況，更沒怎么考慮一些運營問題，比如冬天使用安克雷奇港的問題。麥克萊恩很心急；這個迅速地打入阿拉斯加貿(mào)易的機會實在太好了，絕對不能錯過。

　　最重要的是，他始終關(guān)注著錢的問題。當訂載信息從偏遠的貨運碼頭傳回總部時，電傳打字機會噼里啪啦地響個不停。職員們會更新記錄，顯示每一只集裝箱已經(jīng)流轉(zhuǎn)了多少天，已經(jīng)裝運過了多少噸貨物，已經(jīng)給公司賺回來了多少錢。地理分析揭示了海陸聯(lián)運的貨物所具有的陸上運輸規(guī)律。月度財務(wù)報告表明了從紐華克運往得克薩斯的每一種商品給海陸聯(lián)運公司帶來了多少收入，從而提醒所有的員工，運送重18噸的一集裝箱酒，所賺到的錢要比運送重4噸的一集裝箱玩具多一倍。每周的報告記錄了現(xiàn)金流。另外，他們還始終沒有忘記不斷地改善成本控制的要求。在龐塞，將處理每100磅貨物的成本刨去1.6美分，一年就可以節(jié)約下14 300美元。讓每班工人每小時多裝卸一個集裝箱，這會讓公司一年節(jié)約下18萬美元。把長途電話的通話時間限制在3分鐘之內(nèi)，這又會給公司節(jié)約下6.5萬美元。“或許，當年我們對財務(wù)結(jié)果的關(guān)注要超過如今的任何一家公司。”海陸聯(lián)運公司后來的首席財務(wù)官厄爾·霍爾回憶說。在1961年，海陸聯(lián)運公司走過了6個年頭的集裝箱業(yè)務(wù)終于有了盈余。只要麥克萊恩在專注于它的經(jīng)營和管理，海陸聯(lián)運公司就再也不會虧損了。

　　海陸聯(lián)運公司的陰謀是要在6年里報廢他們的輪船—對輪船這樣的耐用資產(chǎn)來說，6年的服役期實在是太短了。數(shù)額非常巨大的資產(chǎn)注銷會讓短期的利潤前景看起來十分黯淡，但這意味著一旦那些輪船進行了充分的折舊，海陸聯(lián)運公司就能夠在幾年之后報告非常高的利潤。這種故意壓低短期盈利能力的會計手法，并沒有得到檢查公司財務(wù)報告的分析師們的普遍認同。在20世紀60年代中期，國內(nèi)稅務(wù)局（Internal Revenue Service）迫使海陸聯(lián)運公司將其輪船的折舊期延長到了15年，他們的財務(wù)報表就變得不那么含糊了。請參見作者在1993年5月21日對厄爾·霍爾的電話采訪，以及麥克萊恩工業(yè)公司1965年的年度財務(wù)報告。關(guān)于對布爾輪船公司的競標。麥克萊恩想阻止政府把輪船賣給布爾輪船公司的努力，是他一生中眾多令人難為情的趣事中的一件。他在國會就這一糾紛召開的聽證會上說，政府把舊輪船賣給非補貼輪船公司的計劃是一項“贈送計劃”，但是后來他又被迫承認沃特曼輪船公司已經(jīng)在同樣的計劃下申請了廉價的輪船；他說，沃特曼輪船公司的申請是“一個錯誤”，盡管他并沒有設(shè)法去糾正這個錯誤。