有的人開了一家小店，風里來雨里去，吃飯都沒正點，可是，一年到頭，算來算去，最后又把店關了，說“沒賺錢”；有的好點，沒賺錢賺了點貨……雖然如此，還是很快樂；即使不快樂，也是親近者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，干活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價值。由此，我終于體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態(tài)度問題；實施鄧小平理論后，再也不用擔心“態(tài)度問題”了。

　　有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平方米。后來加了點兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結(jié)果，第二天就突破1萬平方米！人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為制度不一樣、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。

　　世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒；為了奪位，可以弒父。從歷史規(guī)律看，在權力和利益面前，有時連父子關系、兄弟關系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。

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　　8年前，蒙牛成立時就是那么幾條槍，十幾個人?，F(xiàn)在，光生產(chǎn)基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。

　　高管團隊的直系親屬是不準進企業(yè)的。我們在企業(yè)里的“親人”，就是那些與我們的血統(tǒng)沒有一點瓜葛的人。

　　蒙牛的成長性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺的話說，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。

　　這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農(nóng)快樂，數(shù)十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發(fā)展，關鍵看能不能讓他們快樂。

　　牛根生在接受《中國經(jīng)營報》采訪時又一次講到了“給自己干”的意義：

　　從管理哲學上講，從鄧小平開始，中國式管理的核心就是一句話：讓每個人“為自己干”。不是“為別人干”，不是“為集體干”，也不是“為主義干”，就是“為自己干”。中國的農(nóng)民是這樣，中國的工人也是這樣；中國的體力勞動者是這樣，中國的腦力勞動者也是這樣。為自己干一般能干好，為別人干一般就干不好。

　　牛根生用了一個更形象的例子來說明了“讓員工為自己干”的重要意義。

　　一個做鞋的人，為別人負責是做不好的，為自己負責就能做好。當他“為別人負責”的時候，他的服務對象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服務對象的模糊性，他在工作中的動機就不是強烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責任意識就是松懈的。當他“為自己負責”的時候，他的服務對象就是活生生的自己：做不好就沒人買，砸了牌子就賣不上好價錢，丟了工作就無以養(yǎng)活一家老小——這時候，他的動機足夠強烈，他的智慧強力發(fā)揮，他的責任意識是緊繃的。所以，首先“為自己負責”，然后才能“為別人負責”。