蒙牛認識到，只有處于生態(tài)鏈的最高一層，只有快速地成長起來，才能抵御比較大的風險，才能獲得好的生存環(huán)境、得到更好的發(fā)展機會。結果，伊利等老牌乳品企業(yè)在后面追呀追，蒙牛這只羚羊只能在前面全力以赴地跑呀跑。終于蒙牛跑出了火箭的速度。

　　蒙牛如何才能繼續(xù)保持如此迅猛的發(fā)展速度呢？對此，牛根生常用獅子和羚羊的故事，來強調“快”的重要性：

　　羚羊如果跑不過最快的獅子，肯定會成為獅子的美餐，如果獅子跑不過最慢的羚羊，也會被餓死。自然界的競爭法則就是這樣生死時速。面對同城而居的強大競爭對手伊利，不管蒙牛愿意把自己當作羚羊還是獅子，它都不得不跑得更快。

　　有趣的是，伊利同樣把這個故事作為競爭意識的一個形象的表述?！澳菚r候，在伊利內部，流傳著一個關于獅子和羚羊的寓言?！爆F任伊利總裁潘剛說，“羚羊在前面跑，獅子在后面追，羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒的吃。這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。我們希望能跑得更快，不被追上，但正是有獅子在后面追，才讓我們跑得更快。”潘剛發(fā)現，總做一只被追的羚羊就喪失了發(fā)展的主動權。他開始改變策略，讓伊利承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶營養(yǎng)知識之類的責任，并且在2005年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略，2006年實施織網戰(zhàn)略。

　　可以看出，這兩家都以羚羊來比喻自己，而把對手奉為獅子。

　　至2004年，蒙牛已實現銷售收入7214億元，同業(yè)排名第2位。2003～2004年，蒙牛液態(tài)奶連續(xù)兩年保持全國銷量第一。2004年，蒙牛冰淇淋也奪得全國銷量第一?？梢钥闯?，蒙牛在乳品企業(yè)內已經處于數一數二的位置。這時，稱蒙牛為“獅子”并不為過。獅子是草原的霸主，雖然改變了身份，競爭的環(huán)境變了，但適者生存的競爭法則并沒有變。牛根生意識到企業(yè)界存在的“成功之后的衰敗”的定律，成功的企業(yè)內部會慢慢滋長一種自我滿足甚至是傲慢自大的情緒，從而會使企業(yè)喪失清醒認識自我和周圍環(huán)境的能力。因此，牛根生一直用獅子和羚羊的故事來告誡員工。

　　當蒙牛處在國內乳品界領先企業(yè)位置時，面對的將不只是國內的企業(yè)，還有國際上的知名企業(yè)。環(huán)境變大了，競爭也就更激烈和復雜了。牛根生認識到，在國際上，蒙牛還只是一只羚羊，因此還需要更快速的發(fā)展，以打響民族品牌。因此，牛根生果斷進行了企業(yè)內部管理層的接替、制訂了世界牛的戰(zhàn)略計劃、建立了與國際頂尖乳品企業(yè)的新的合作關系，促使蒙牛進入了一個快速發(fā)展的新階段。

　　羚羊并不一定弱，獅子并不一定強，在羚羊的世界，獅子是強大的。然而在獅子的世界，羚羊又是他們必須要征服的。具有危機意識的羚羊永遠比沒有危機意識的獅子更強大。

　　正如牛根生所說：

　　做企業(yè)，永遠需要處在“創(chuàng)業(yè)態(tài)”。這世界只有“創(chuàng)業(yè)態(tài)”，沒有“守業(yè)態(tài)”。創(chuàng)業(yè)是唯一的“長生不老”藥，當你不再創(chuàng)業(yè)而妄想“守業(yè)”的時候，前面的路只剩下一條：萎縮，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，沒有第三條道路！

　　競爭對手與競爭隊友

　　在蒙牛,“競爭對手”這個詞被另一個詞——競爭隊友所代替。

　　在牛根生的辦公室，掛著一張“競爭隊友”戰(zhàn)略分布圖。牛根生這樣解釋道：

　　競爭伙伴不能稱之為“對手”，應該稱之為“競爭隊友”。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業(yè)是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有共有品牌——“內蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業(yè)做大，因此蒙牛和伊利是休戚相關的。

　　牛根生對蒙牛與“競爭隊友”伊利的關系做了進一步的解釋：