--任正非論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者修為

　　我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。固步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。

　　在自我批判中進(jìn)步

　　自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子曰"吾日三省吾身"；孟子亦云"天將降大任于期人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能"；毛澤東同志在寫文章時，要求"去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼"，他們都是自我批判的典范。

　　毛澤東曾經(jīng)這樣強(qiáng)調(diào)"自我批評"的重要性，"有無認(rèn)真地自我批評，也是我們和其他政黨互相區(qū)別的顯著的標(biāo)志之一"。他將"自我批評"作為一種思想武器，彰顯出一個政黨的特點。任正非曾是"毛澤東思想"的學(xué)習(xí)標(biāo)兵，他將"自我批評"轉(zhuǎn)化為華為的管理思想，提出了管理人員必須要具備"在自我批判中進(jìn)步"的觀念。

　　為什么要開展自我批判呢？任正非在他的一篇名為《為什么要自我批判》的文章中解答了這一問題：

　　華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。

　　我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢于自我批判。古人云："三人行必有我?guī)熝?quot;，這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢于批評我們設(shè)備問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一人就是敢于直言的下屬，真誠批評的同事，嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)。只要真正地做到禮賢下士，沒有什么改正不了的錯誤。

　　任正非很清楚，每一個華為管理人員都會遭遇到個人責(zé)任能力臨界點，這是一個不爭的事實?？陀^地講，管理者的成長與企業(yè)組織的成長，是一場馬拉松式的速度賽跑--管理者個人素質(zhì)與能力的成長速度，必須快于或等于企業(yè)組織的發(fā)展與成長速度。如果管理者個人素質(zhì)與能力的成長，滯后于企業(yè)規(guī)模和擴(kuò)展要求的能力，就會達(dá)到所謂的痛苦的"個人能力臨界點"。

　　每一個管理者，遭遇的每個臨界點都是管理者能力素質(zhì)的制約瓶頸，都是他們面臨的自我超越的時刻。管理者只有通過不斷的學(xué)習(xí)和自我否定，像蛇蛻皮一樣，每蛻一次皮，就獲得一次成長。盡管這個蛻皮的過程很痛苦，甚至很危險。

　　華為的快速成長，其實就是華為管理團(tuán)隊不斷否定過去，否定自我的結(jié)果。

　　如果沒有長期持續(xù)的自我批判，我們的制造平臺，就不會把質(zhì)量提升到20PPM。中國人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創(chuàng)新。不愿從事枯燥無味、日復(fù)一日重復(fù)的枯燥工作，不愿接受流程和規(guī)章的約束，難以真正職業(yè)化地對待流程與質(zhì)量。不能像尼姑面對青燈一樣，冷靜而嚴(yán)肅地面對流水線，每天重復(fù)數(shù)千次，次次一樣的枯燥動作。沒有自我批判，克服中國人的不良習(xí)氣，我們怎么能把產(chǎn)品造到與國際一樣的高水平，甚至超過同行。他們這種與自身斗爭，使自己適應(yīng)如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司占有市場打下了良好基礎(chǔ)。如果沒有這種國際接軌的高質(zhì)量，我們就不會生存到今天。

　　在2000年刊發(fā)的文章《華為的冬天》中，任正非一邊發(fā)出"華為的冬天必將到來"的預(yù)警，一邊強(qiáng)調(diào)"自我批判"的重要性。

　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？

　　任正非認(rèn)為，華為要迎接冬天，要平安走過冬天，就必須做好充分的準(zhǔn)備，即實現(xiàn)思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新等，而自我批判就是其中一個優(yōu)良工具。這一觀點與任正非一貫提倡的"小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵"的思想是統(tǒng)一的。

　　自我批判就意味著自我否定，甚至是對以往成功經(jīng)驗的批判，要達(dá)到這種境界并不是一件容易的事情。為此，華為規(guī)定，還沒掌握"自我批判"這個自我管理方法的員工，希望各級部門不要再給以提拔。兩年后，還不能掌握和使用"自我批判"方法的管理人員，將降級使用。華為以一種強(qiáng)制手段來確保"自我批判"的順利推行，從而最終實現(xiàn)組織改造與優(yōu)化。

　　忘我奮斗與犧牲精神

　　2006年，華為公司全年銷售收入達(dá)到656億元人民幣，折合845億美元。華為服務(wù)于"全球電信運(yùn)營商50強(qiáng)"中的31家，服務(wù)全球用戶超過10億。華為毫無爭議地成為世界級的通信設(shè)備制造商，不僅在國內(nèi)牢牢把住了第一位的位置，在國際上即便連思科這樣的勁敵也不敢小覷。

　　然而對于今年已然64歲的任正非而言，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到可以停下腳步，稍作休息的時候。當(dāng)華為終于在國內(nèi)乃至國際市場上擁有了屬于自己的一席之地時，國內(nèi)競爭對手中興通訊、大唐等正在奮力直追，而國際勁敵西門子、愛立信等也鑒于華為等新生代力量的強(qiáng)大，紛紛選擇了合并。2005年10月，愛立信與馬可尼合并；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合并；2006年6月，諾基亞與西門子……使得華為再次面臨著嚴(yán)峻的考驗和巨大的壓力，因此，任正非將生存的危機(jī)感和焦慮感傳達(dá)給了每一個華為人，并一直強(qiáng)調(diào)"艱苦奮斗是華為文化的魂"。

　　任正非曾對員工說：

　　為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？

　　這種自上而下的危機(jī)感彌漫在整個公司，使得每一個華為人兢兢業(yè)業(yè)，不敢有一絲懈怠。早期的"床墊文化"、"狼性文化"就是這種文化的具體表現(xiàn)。

　　外界對于華為的這種文化，爭議頗多，再加上華為員工流動性很大，而一旦華為出現(xiàn)類似于"胡新宇事件"，就會引起陣陣輿論狂潮。尤其是如今華為的員工更多的是"80后"的新青年，他們比起自己的前輩，更講究個性張揚(yáng)，更注重以自我為重心，自然與華為的這種"艱苦奮斗"精神多少有些格格不入。這也是華為人力資源管理在近幾年遇到的比較棘手的問題。

　　但是，一切的爭議和埋怨到了任正非這里，都無從立足。早在1998年，他就在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》中強(qiáng)調(diào)了艱苦奮斗精神和忘我獻(xiàn)身精神對于華為的重要性。

　　多年來我接觸過相當(dāng)多的美國科技人員，由于一種機(jī)制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現(xiàn)象，而非個例。比爾·蓋茨初期沒有電視機(jī)，而是由他父親幫他看新聞而后告訴他，有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那么低的收入中的忘我奮斗與犧牲精神。理解不了兩彈一星是怎么做出來的，理解不了袁隆平為什么還那么農(nóng)民。大慶鐵人王啟明不就是這么苦苦探索二三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)成為世界奇跡的嗎？

　　任正非還舉了很多這樣的例子。

　　例如：在舉世聞名的美國IBM公司，具有忘我和犧牲精神的管理者為公司做出了不可估量的貢獻(xiàn)。他們中間有一位被稱為"棒子杰克"的，其真名為伯特倫，但因為出名的嚴(yán)厲，反而使人們淡忘了他的真名。在IBM，凡是很自負(fù)的員工（包括很多高手），都會派到"棒子杰克"的部門去工作。由伯特倫來考驗他們，這是過關(guān)的必經(jīng)之路，由此也使許多人對他懷恨在心。伯特倫每天只睡三四個小時，有時會半夜三點起床到他管轄的某個工廠去逛逛。看看有什么問題，任何人的匯報都欺瞞不了他。他的工作方法曾經(jīng)妨礙過他的晉升，但最終他獲得了人們由衷的尊敬。

　　伯特倫在56歲時，臥病在床。他清楚自己來日不多了，但是他仍然繼續(xù)工作。當(dāng)伯特倫的上司屈勒去醫(yī)院看望他時，他正靠人工器官呼吸維持生命，但令人吃驚的是，伯特倫臨死也不忘IBM的改革，他在這時還向上司推薦主持工作站工作的人選。

　　再例如：伯蘭是IBM企業(yè)聯(lián)盟構(gòu)想的提出者，"企業(yè)聯(lián)盟"后來成長為幾百人的部門。企業(yè)聯(lián)盟就是IBM在向客戶銷售硬件之前，先派一批程序員去與客戶溝通，了解客戶的需求，然后再按客戶的要求在30～90天內(nèi)做出一些客戶需要的軟件。這給客戶留下了很深刻的印象，也使得客戶在購買機(jī)器時，首先想到的肯定是IBM。

　　伯蘭在50歲時因為患腦癌而住進(jìn)醫(yī)院，雖然經(jīng)過手術(shù)，但由于癌細(xì)胞已擴(kuò)散，醫(yī)生也沒能挽救他的生命。伯蘭躺在病床上，他在病房安裝了一臺電腦，每天花好幾個小時追蹤他的計劃進(jìn)度，發(fā)出幾十封到幾百封電子郵件。臨死前，他還說了一句"我動彈不得，就像IBM一樣"。彼時，IBM正由于機(jī)構(gòu)臃腫重疊，冗員繁多而導(dǎo)致了它市場反應(yīng)緩慢，漸露敗相。直到后來郭士納的到來，完成了對IBM的大手術(shù)，使它重獲新生。

　　任正非無疑是帶著無比崇敬的心情，來描述這些擁有忘我奮斗與犧牲精神的人們。他說道：

　　如果以狹隘的金錢觀來認(rèn)識資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作十四五個小時的不間歇的努力。不帶有成見去認(rèn)識競爭對手，認(rèn)真向他們學(xué)習(xí)好的東西，才有希望追趕上他們。

　　雖然任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發(fā)展，他一直身體力行。從1992年開始，任正非就多次出訪各國，探尋國外成功企業(yè)的經(jīng)驗，他多次在隆冬時節(jié)出訪俄羅斯，遠(yuǎn)赴德國、美國，一邊要承受由于時差、環(huán)境氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當(dāng)?shù)氐奈幕蟊尘爸腥シ治龊屠斫猱?dāng)?shù)仄髽I(yè)的經(jīng)營管理。為了跟上時代的發(fā)展，也為了便于和國外企業(yè)家溝通，任正非在五十多歲時開始學(xué)習(xí)英語，當(dāng)華為員工經(jīng)過他的辦公室，聽到從那里傳出來的古怪的英語發(fā)音時，感受到的不是好笑，而是一種來自心底的崇敬，當(dāng)然還有一種油然而生的緊迫感，由此，他們想到：我還有什么理由不努力好好學(xué)習(xí)，好好工作？

　　企業(yè)家就是修好堤壩的人

　　我國著名企業(yè)家嚴(yán)介和對企業(yè)家進(jìn)行了分級，即"一流的企業(yè)家只管人不管事，二流的企業(yè)家既管人又管事，三流的企業(yè)家多管事少管人。"任正非又是如何給"企業(yè)家"下定義的呢？

　　管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個圣者。它忘了這個圣者，只管自己流。這個圣者是誰?就是企業(yè)家。

　　在推動企業(yè)向前發(fā)展的諸多要素里，企業(yè)家是其中一個非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素。因為他必須以自己的創(chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)率力，發(fā)現(xiàn)和消除市場的不平衡性，創(chuàng)造交易機(jī)會和效用，給生產(chǎn)過程指出方向，使生產(chǎn)要素組織化。從而增加社會財富，推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，推動企業(yè)這部大機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　企業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)的過程，因此在不同的戰(zhàn)略階段要求企業(yè)家能根據(jù)實際情況做好引領(lǐng)工作。具體說來，一個企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須擁有以下這3種類型的企業(yè)家：

　　第一種，企業(yè)經(jīng)營者。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時，它最需要一位能力超群的企業(yè)經(jīng)營者，他必須要能承擔(dān)起企業(yè)最主要、最基本的生產(chǎn)經(jīng)營組織和管理工作。這類企業(yè)家具有敏銳的市場嗅覺和靈活的適應(yīng)能力，善于捕捉商機(jī)，迅速出擊，獲得成功。

　　第二種，企業(yè)管理者。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為中型或大型企業(yè)時，由于影響企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的因素主要來自于管理，因此企業(yè)家要轉(zhuǎn)向管理型，此時他的職能主要是組織、控制各職能部門，而一般不直接組織經(jīng)營活動。在這個階段，企業(yè)家的個人魅力成為影響管理的成效及水平的關(guān)鍵點。

　　第三種，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了成熟期，面臨更激烈的市場競爭及更復(fù)雜的管理需求時，企業(yè)家不僅是管理者，還必須是具有戰(zhàn)略思想的領(lǐng)導(dǎo)者，他要懂得統(tǒng)籌學(xué)理論，能在變化的環(huán)境中看清前進(jìn)方向中的機(jī)會和威脅，他要保持強(qiáng)烈的創(chuàng)新觀念和激情，關(guān)注新事物，勇于沖破各種習(xí)慣，堅持不懈于更高的目標(biāo)。

　　在華為發(fā)展之初，任正非是第一種企業(yè)家，軍人出身的他擁有技術(shù)優(yōu)勢，能敏銳地察覺到市場可能出現(xiàn)的需求。所以在他的帶領(lǐng)下，華為從一個代理商向自主研發(fā)的技術(shù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，雖然走過了一條曲折不平的道路，但是華為今天的成績表明，任正非當(dāng)時為企業(yè)選擇的起點是正確的。而隨著華為一步一步地壯大成長，隨著諸如鄭寶用、李一男、孫亞芳等技術(shù)能手和管理能手的加盟，任正非已經(jīng)不再直接參與經(jīng)營活動，他的角色逐漸向企業(yè)管理者轉(zhuǎn)型。在這個時期，華為出臺了《華為基本法》，確立了自己的核心價值觀，并明確了華為要成為一家世界級企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)，任正非的個人威望也在這個時期達(dá)到了頂峰。

　　對于任正非來說，1998年是他個人管理風(fēng)格轉(zhuǎn)型的一個重要分水嶺。在這一年，受世人矚目的《華為基本法》剛剛出臺，但在任正非看來《華為基本法》是一次對華為過去成功經(jīng)驗的總結(jié)。事實上，任正非這時已經(jīng)瞄上了著名的國際商用機(jī)器公司（IBM）的流程化管理經(jīng)驗，多次出國訪問也促使他關(guān)于"建立華為職業(yè)化管理體系"的想法逐漸成形。在自覺不自覺中，任正非將自己的角色從一個管理者向"領(lǐng)導(dǎo)者"過渡。

　　企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命力的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。

　　2000年的任正非更多的是退居幕后，集中精力考慮華為的國際化進(jìn)程。華為最終要成為一家什么樣的企業(yè)，而最大的一個課題，則是如何讓華為擺脫對人的依賴，最終實現(xiàn)依靠制度和體制完成良性的成長。為了達(dá)到這個目的，任正非不允許出現(xiàn)個別人主宰華為的情況出現(xiàn)，從這一點上也可以解釋為什么當(dāng)年李一男與鄭寶用紛爭，任正非一直沒有介入，或許那時他已經(jīng)在苦苦思索，如何找到一條兩全其美的解決之道，既能挽留天才的李一男，又能有利于推動華為職業(yè)化的發(fā)展?；蛘呶覀冞€可以做一個假設(shè)，如果當(dāng)年李一男沒有出走華為，今天的華為也許會走得更遠(yuǎn)，但是關(guān)于公司職業(yè)化、流程化的進(jìn)程未必能取得今天的成就。當(dāng)然歷史已然無法改變，任正非選擇了壯士斷腕的悲壯之舉，成全了李一男，也找到了一條也許并不算捷徑的轉(zhuǎn)型之路，事實證明，華為是苦盡甘來。而為了這一天的早日到來，任正非也有意識地做了安排，淡化自己對公司的影響力。

　　今天，任正非仍然是華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，但是，更多的時候他是以一種精神的方式而存在，于是常常出現(xiàn)這樣的情況：到華為拜訪的人常常問接待的高層："任總在公司嗎？"他們得到的回答往往是："任總不在，但公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。"

　　對知識的尊重和回報

　　"知本意識"被作為當(dāng)代企業(yè)必備的十大意識之一，這是因為在21世紀(jì)，人類從"資本主導(dǎo)"進(jìn)入"知本主導(dǎo)"的全新的經(jīng)濟(jì)時代。企業(yè)要在這樣一個高速發(fā)展與瞬息萬變的時代獲得發(fā)展，必須仰仗和發(fā)揮人力資源與知識資本優(yōu)勢，使之成為企業(yè)重要的核心技能。與此同時，經(jīng)濟(jì)的一體化，迫使企業(yè)必須面對來自全球的諸如信息網(wǎng)絡(luò)化的力量、知識創(chuàng)新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種因素的挑戰(zhàn)和沖擊。因而人力資源管理既有工業(yè)文明時代的深刻烙印，又反映著新經(jīng)濟(jì)時代游戲規(guī)則的基本要求，從而呈現(xiàn)出種種新的特點。正因如此，企業(yè)家在資本運(yùn)作過程中，一刻也不能忘卻"以知為本"這一本質(zhì)的特征。否則，必將使企業(yè)陷入困境。

　　任正非的知本意識要超前于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)家。這也與他的身世有很大的關(guān)系。1944年出生的任正非有一個充滿饑餓的童年，而他的青年時代恰逢充滿動蕩的"文革"。幸運(yùn)的是他有著"崇尚知識就是力量"的雙親，在那樣混亂不堪的環(huán)境中，父親仍然鼓勵他"記住，知識就是力量。別人不學(xué)你要學(xué)，不要隨大流。"就是這一句話，讓任正非靜下心來將樊映川的《高等數(shù)學(xué)習(xí)題集》從頭到尾做了兩遍，還自學(xué)了邏輯、哲學(xué)和三門外語。而任正非對于那些改變了人類命運(yùn)的科學(xué)家的崇拜和敬仰，也是在那個時候形成的。這種崇敬和對知識的追尋也最終改變了他的命運(yùn)。

　　由于沒有荒廢時光，在"文革"的動蕩中仍然堅持刻苦學(xué)習(xí)，所以任正非畢業(yè)參軍之后在部隊中表現(xiàn)出了良好的科技素養(yǎng)。1978年3月，任正非以軍隊科技代表的身份出席了全國科學(xué)大會。那時候的他只有34歲，而在6000多人的代表當(dāng)中，35歲以下的僅有150人。

　　1978年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，由于對技術(shù)有一定的基礎(chǔ)，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，他最終選擇了通信設(shè)備制造行業(yè)，算是有因有果。

　　后來，任正非的這種對知識的崇敬充分體現(xiàn)到了華為的經(jīng)營和管理活動中。例如，華為在深圳龍崗區(qū)的華為坂田基地所有道路都是以中外著名科學(xué)家的名字命名的，像貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路，等等。這些路名都是由任正非本人親自命名的，而這種獨特的命名方式使得原來如農(nóng)村一般的坂田鎮(zhèn)顯得十分的與眾不同。

　　任正非堅信知識就是力量，而對于掌握知識的人，他從來都不吝于給以豐厚的回報。在業(yè)界，一個盡人皆知的事實是華為員工的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)界平均水平。任正非要求每一個華為人都要艱苦奮斗，為了華為的生存和發(fā)展發(fā)揮出自己最大的潛力，同時公司也為員工提供豐厚的回報。據(jù)說一個辭職的華為員工在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說："我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了。"當(dāng)然最有說服力的證據(jù)是華為是一個員工持股的企業(yè)，干得好的員工年終獎勵都會轉(zhuǎn)化成為他們的股份，而任正非本人的持股還不到1%，整個管理團(tuán)隊持股不到3%。從這點上來說，任正非樂于與大家分享華為的成功，而從另一個側(cè)面也體現(xiàn)了他對知識的尊重。

　　基于對知識的尊重，個人生活一向節(jié)儉的任正非對于有助于促進(jìn)公司管理進(jìn)步的變革從來都不吝于投入重金。

　　從1997年開始，華為引進(jìn)IBM的流程化管理方法，而為了請到這樣一位世界級的老師，華為也付出了世界級的學(xué)費(fèi)做代價。大約50位IBM顧問在華為進(jìn)駐了5年，按照每年人均顧問費(fèi)用20萬美元計算，僅顧問費(fèi)用一項，華為就投入了不下5000萬美元。此外，華為還為此專門調(diào)整組建了管理工程部，人數(shù)也在300人左右。據(jù)華為財務(wù)部的一位主管統(tǒng)計，華為5年業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價不低于10億元。

　　為什么要花這么大代價聘請IBM呢？任正非這樣解釋：

　　沃爾瑪?shù)睦习寰褪窃谫I東西時給人付更多的錢，因為他同時向別人學(xué)習(xí)管理，所以沃爾瑪現(xiàn)在發(fā)展成為世界上第二強(qiáng)企業(yè)。我們也是在向IBM買管理，買經(jīng)驗。

　　而任正非對于IBM這位老師的信任和認(rèn)同感也幾乎是無以復(fù)加的。他甚至對員工說："IBM專家都很敬業(yè)、很積極，他們對我們提供了巨大的幫助，我們是應(yīng)該感謝的。華為公司如果以后站起來，更不要忘了這一段歷史。"