華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院終身教授　陳曉萍

　　陳曉萍，美國(guó)伊利諾伊大學(xué)工業(yè)和組織心理學(xué)博士，現(xiàn)任美國(guó)華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院終身教授，同時(shí)擔(dān)任中國(guó)管理研究國(guó)際學(xué)會(huì)主席，以及中文管理雜志《管理@人》的執(zhí)行總編。陳曉萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡--工作和生活的藝術(shù)》兩本書的作者。

　　框架電梯平面媒體廣告公司從2005年2月開始，對(duì)同行業(yè)公司展開了全面整合，到2005年6月份，收購(gòu)了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大陣營(yíng)。由21家企業(yè)整合而成的新框架(見圖9-1)在市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)，所到之處捷報(bào)頻傳，銷售額不斷攀升。2005年底超額50%完成預(yù)定目標(biāo)；2006年提前4個(gè)月完成當(dāng)年預(yù)定目標(biāo)，并以兩倍于2005年銷售額，超出贏利目標(biāo)50%的業(yè)績(jī)?cè)谀杲K完美交卷，年度營(yíng)業(yè)額達(dá)到3.6億元人民幣。2007年，框架再創(chuàng)增長(zhǎng)100%的驚人業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)額超過了7億元。

　　框架電梯平面媒體廣告公司在短短一年時(shí)間內(nèi)"整合"十?dāng)?shù)家全國(guó)大城市的同行公司，涉及一千多名員工，十?dāng)?shù)億資產(chǎn)，結(jié)束中國(guó)電梯平面媒體廣告群雄割據(jù)的局面，為行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化樹立標(biāo)桿，成為中國(guó)企業(yè)兼并收購(gòu)史上的"傳奇"，實(shí)在有太多值得回味的地方，同時(shí)也帶給人許多方面的啟示。這是一個(gè)可以用在多種管理課程教學(xué)中的有效案例，非常值得企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)踐者借鑒。

　　啟示一：聯(lián)合的力量

　　框架的整合舉動(dòng)其實(shí)是對(duì)同行業(yè)公司之間競(jìng)合關(guān)系理性分析的結(jié)果。因?yàn)殡娞萜矫婷襟w廣告公司起點(diǎn)低，首期需要投入的資金量少，因此建立公司就很容易。這是為什么同類公司在全國(guó)各地如雨后春筍般建立起來的主要原因。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多，可以獲利的空間就越小，公司要生存就越不容易。在這種情況下，公司間視彼此為敵人，為搶奪同一個(gè)客戶甚至可以面紅耳赤、大打出手,競(jìng)爭(zhēng)到了惡性的程度，非但利潤(rùn)微薄，有時(shí)為了"打垮"對(duì)手，甚至做賠本的生意，完全失去理性。從多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了"D-D Lock"的平衡狀態(tài)，等待集體毀滅。

　　這樣的局面對(duì)于身陷其中的人來說常?？床磺逦?，但是對(duì)于初入此行、又在外企有多年工作經(jīng)驗(yàn)的譚智卻能看得十分透徹。既然彼此為敵亦不能拯救自身，倒不如大家聯(lián)手合創(chuàng)一個(gè)更大的蛋糕？聯(lián)合的力量可以從幾個(gè)方面顯示出來。

　　1.大家站在同一面旗幟下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把時(shí)間花在怎樣把對(duì)方"打死"上，而是將智慧用在能幫助整個(gè)公司提高業(yè)績(jī)的"正事"上，比如如何提高廣告的質(zhì)量、如何爭(zhēng)取到更多的愿意提供廣告的客戶以及愿意接受電梯廣告的樓宇客戶、如何提高這兩類客戶的滿意感、如何使廣告最有效地發(fā)揮作用并且轉(zhuǎn)化成購(gòu)買行動(dòng)，等等。而這些才是一個(gè)企業(yè)能夠具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

　　2.聯(lián)合之后，原先工作中的"敵人"變成"朋友"，大家不僅不再"攪局"，反而互相幫助，使人力資源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。

　　3.公司的客戶資源、材料資源、資金資源等都可以共享，因此能夠大大減少重復(fù)勞動(dòng)和浪費(fèi)資源的現(xiàn)象，提高各種資源的使用效率。

　　在所有公司都已經(jīng)形成"死戰(zhàn)"的情形下，任何合作可能取得的結(jié)果其實(shí)都會(huì)優(yōu)于惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。與其背水一戰(zhàn)，大家拼個(gè)魚死網(wǎng)破，不如聯(lián)手共創(chuàng)，給大家都尋求一條求生和發(fā)展的道路。剝離情緒上的怨結(jié)，用冷靜理性的眼光，把同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看成"同一條戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友"，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是譚智對(duì)整個(gè)行業(yè)的狀態(tài)分析之后作出的決策?？蚣艿恼线^程可以成為企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中講解并購(gòu)策略(merger & acquisition)和多方戰(zhàn)略聯(lián)盟(multi-partner strategic alliance)形成的經(jīng)典案例。

　　啟示二：整合過程中核心人物(靈魂人物)的個(gè)人特質(zhì)的重要性

　　框架整合過程的成功與譚智這個(gè)人有著密切的聯(lián)系。譚智是一個(gè)融中西文化于一身的個(gè)體，既有東方文化中強(qiáng)調(diào)的品德、誠(chéng)信、謙遜和親和力，又有西方文化中重視的理性、客觀、平等、直截了當(dāng)和果斷細(xì)心。他在與每一個(gè)公司老板約會(huì)交談的時(shí)候，都是親自把他們請(qǐng)出去在一個(gè)"中性"場(chǎng)所(不在你的地盤上，也不在我的地盤上)會(huì)面，并且以"第三者／局外人"的口吻討論整合這個(gè)話題，好像自己只是一個(gè)顧問，站在公正的角度來看業(yè)界的發(fā)展?fàn)顩r，從而作出理性的判斷。正是這樣的姿態(tài)，贏得了那些老板的信任和好感。與此同時(shí)，譚智還熟諳"面子"這個(gè)中國(guó)概念，在各種場(chǎng)合都給足對(duì)方面子。比如談判的時(shí)候從來不帶助手，邀約的時(shí)候從來都是自己親自打電話，不讓秘書代勞；同時(shí)總是直接打給老板而不是老板的秘書以顯示事件的重要性和保密性。雖然談判的實(shí)質(zhì)是并購(gòu)，卻從來不用這個(gè)詞，而只用"整合"來強(qiáng)調(diào)雙方的平等。與此同時(shí)，他講話從不拐彎抹角，讓別人感覺到他的直接爽快；在利益分配上他從原則出發(fā)，用一致的方式(統(tǒng)一的公式)對(duì)人對(duì)己，讓別人感覺到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的經(jīng)驗(yàn)以及在業(yè)界已經(jīng)取得的口碑，奠定了別人對(duì)他信任的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，更重要的還是他所做的每一件事、他的具體行動(dòng)在兌現(xiàn)諾言中的作用。在"誠(chéng)信"是商界一個(gè)大問題的今天，譚智從不毀約、從不食言的行為也是讓人對(duì)他頓生敬意的重要基礎(chǔ)。因此，從這個(gè)角度來看，沒有譚智就沒有框架的整合，也就不可能有新框架的誕生。

　　除了他在整合過程中所表現(xiàn)出來的特質(zhì)，從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看譚智，他也是一個(gè)相當(dāng)成功的企業(yè)領(lǐng)袖。我覺得作為領(lǐng)導(dǎo)者，他最突出的特點(diǎn)不僅在于為公司運(yùn)作建立標(biāo)準(zhǔn)流程，或者如何使用高科技手段來實(shí)現(xiàn)運(yùn)作優(yōu)化、提高工作效率，更重要的在于他的"務(wù)虛"。比如公司整合之后，他把高層管理人員聚在一起"retreat"，不是談具體的銷售任務(wù)和指標(biāo)，而是商討公司的經(jīng)營(yíng)理念和文化，討論公司應(yīng)該堅(jiān)持和信守的核心價(jià)值觀。這樣的做法在外資企業(yè)中是常事(在有的企業(yè)是慣例，一年一次)，但是在中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中卻是相當(dāng)罕見的。而正是這樣的"務(wù)虛"會(huì)議，統(tǒng)一了來自不同地區(qū)公司的高管對(duì)新框架的認(rèn)識(shí)，明確了框架中的員工應(yīng)該用同樣的核心價(jià)值觀做事做人，對(duì)以后的整合過程起到了超出想象的積極作用。

　　譚智在激勵(lì)員工努力工作上，同樣用的是"務(wù)虛"的方法。除去獎(jiǎng)勵(lì)制度和普通的物質(zhì)激勵(lì)手段之外，他與眾不同的地方是通過強(qiáng)調(diào)工作的意義激發(fā)員工內(nèi)在的工作激情和積極態(tài)度。張貼廣告并不只為生產(chǎn)廣告產(chǎn)品的公司賺錢，為我們自己的公司盈利，同時(shí)也為社會(huì)、為民眾帶來生活的便利和生活質(zhì)量的提高。讓員工看到自己的工作為社會(huì)所帶來的益處，通過具體的故事將這種意義具體化、生動(dòng)化，并且不斷流傳開來，從而升華每個(gè)人工作的境界，才是持久激發(fā)員工的有效手段。許多成功的公司領(lǐng)袖都用類似的方法，比如迪斯尼的"為來客(游人)創(chuàng)造快樂"的理念、蘋果的"為改變世界作出貢獻(xiàn)"的口號(hào)，等等都是通過升華工作的意義來激勵(lì)員工。在領(lǐng)導(dǎo)力研究中，通常將這樣的領(lǐng)導(dǎo)稱為"變革型領(lǐng)導(dǎo)"(transformational leadership)，他們不僅能夠力挽狂瀾，使企業(yè)起死回生，同時(shí)能夠激發(fā)員工對(duì)公司的熱愛，把自己的個(gè)人利益主動(dòng)與公司的利益捆綁在一起。因此，框架整合的成功也可以作為組織行為學(xué)課程中講解領(lǐng)導(dǎo)力的生動(dòng)案例。

　　啟示三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司文化建設(shè)對(duì)一個(gè)"整合"公司的關(guān)鍵意義

　　縱觀以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是業(yè)務(wù)整合容易、人員整合困難。因?yàn)楣炯娌⒊３Ｊ菍?duì)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)分析的結(jié)果，人員管理部分常常遭到忽視，因此屢屢失敗。框架整合之所以取得成功，恰恰是對(duì)人員管理重視的結(jié)果。其最突出的表現(xiàn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，那就是公司文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　如前所述，譚智在公司整合后第一次高管會(huì)議上討論的重要議題就是公司文化中應(yīng)該包含的核心價(jià)值觀，以及如何將這些價(jià)值觀落實(shí)到日常工作中去。與大多數(shù)公司的并購(gòu)不同，新框架中不只是原有兩個(gè)公司的合并，而是二十多個(gè)公司走到了一起，其初始的混亂狀態(tài)是可想而知?；谶@個(gè)情況，建立統(tǒng)一的公司文化和做事方式就變得至關(guān)重要。新框架因此提出了"和諧、高效、執(zhí)著、務(wù)實(shí)"的八字方針，并在此基礎(chǔ)上，制定了公司的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展方向，提出了將建立系統(tǒng)、創(chuàng)造業(yè)績(jī)、降低成本作為近期的任務(wù)，以及具體的管理細(xì)則。這一系列對(duì)公司發(fā)展理念和方向的討論在戰(zhàn)略管理課程中屬于企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn)步驟，譚智借用自己在外企管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來建設(shè)框架，使框架的管理從混亂走上正軌，從四分五裂走向統(tǒng)一和諧，從缺乏核心理念支撐到具有獨(dú)特鮮明的公司文化，為框架的繁榮發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　新框架在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上所下的工夫也很深。眾所周知，在今天的市場(chǎng)上或是企業(yè)里，靠個(gè)人單打獨(dú)斗取得成功的時(shí)代已經(jīng)過去。然而，對(duì)于習(xí)慣于單拼的銷售人員來說，團(tuán)隊(duì)只是一個(gè)抽象的概念。在框架，強(qiáng)調(diào)的"團(tuán)隊(duì)"是整個(gè)公司，同一個(gè)公司的員工不可以去搶單子、搶客戶，大家必須溝通、協(xié)調(diào)、合作，使公司利益最大化。正是這種"團(tuán)隊(duì)至上原則"使銷售人員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)滅跡；也正是這種"團(tuán)隊(duì)至上原則"的不斷灌輸和強(qiáng)化(通過獎(jiǎng)懲手段)，才使框架的員工對(duì)公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的整體負(fù)責(zé)意識(shí)，從而使公司整體取得出色業(yè)績(jī)。

　　啟示四：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的方向

　　在整個(gè)市場(chǎng)越來越走向?qū)I(yè)化、理性化的今天，草莽英雄的時(shí)代早已不復(fù)存在。從框架整合成功的案例中，我們也許可以對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的未來發(fā)展方向窺見一斑。我以為，中國(guó)的企業(yè)要做強(qiáng)做大，首先必須有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一帶如此之多的民營(yíng)企業(yè)，為什么做不大，做不成國(guó)際一流的大型企業(yè)？群雄割據(jù)、互不服氣、互不相讓可能是一個(gè)重要原因。為什么不整合一下、聯(lián)合起來，到世界的舞臺(tái)上共同與更大的強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)？

　　越來越多的事實(shí)和現(xiàn)象表明世界是平的，未來國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上將變成企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)實(shí)力的培養(yǎng)和積累，一方面在與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生，另一方面則是通過與其他企業(yè)的合作完成。在商場(chǎng)上其實(shí)不存在"敵人"，而"對(duì)手"又常?？梢宰兂珊献骰锇?。就像微軟和蘋果這兩家"對(duì)頭"公司，這些年來也有越來越多的合作項(xiàng)目誕生。蘋果電腦中的操作系統(tǒng)就是微軟做的，而且做得很漂亮，比PC機(jī)中的功能還要好。像GE更是把自己放在世界的舞臺(tái)上審視自己的業(yè)務(wù)，他們理念中的"國(guó)際化"指的就是自己公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在整個(gè)世界范圍內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二，因此，在并購(gòu)、整合公司的過程中，他們瞄準(zhǔn)的就不僅僅是美國(guó)國(guó)內(nèi)的公司，而是世界各地的公司，只要是對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展有利的，都是整合的對(duì)象。眼光決定企業(yè)發(fā)展的高度。

　　其次，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須有規(guī)范、透明、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和操作流程。從框架整合的成功中，一方面可以看到科學(xué)管理對(duì)提高流程效率、準(zhǔn)確率，增加客戶滿意度，促進(jìn)企業(yè)走向正規(guī)化、國(guó)際化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系統(tǒng)、KWO系統(tǒng)和KISS系統(tǒng)成為公司運(yùn)營(yíng)的支柱，使得公司中的每個(gè)人都可以了解公司每分鐘的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。另一方面，我們也可以看到公平的獎(jiǎng)懲制度在塑造員工行為中的決定作用。比如，公司鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，就決不獎(jiǎng)勵(lì)因?yàn)閾寙纬晒Χ鴺I(yè)績(jī)突出的員工，相反，對(duì)于具有如此行為的表現(xiàn)者，還設(shè)有懲罰措施。管理制度必須配合公司提倡的價(jià)值理念才會(huì)讓公司文化真正落地。

　　最后，從全局的角度來看，雖然我在本文中強(qiáng)調(diào)整合對(duì)于行業(yè)發(fā)展的益處，但是我同樣想強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間良性競(jìng)爭(zhēng)的積極作用。如果整合的結(jié)果是壟斷，那么其弊端就會(huì)大大多于競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)意義上，我相當(dāng)不贊成后來分眾收購(gòu)聚眾的行為，因?yàn)檫@樣分眾就變成了中國(guó)樓宇平面媒體廣告業(yè)務(wù)的壟斷企業(yè)，不再有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也是在這個(gè)意義上，我更愿意看到三足鼎立的局面：即分眾、聚眾和框架三個(gè)公司同時(shí)并存。但是，這個(gè)討論與本書的主題相距較遠(yuǎn)，在此就不展開。從民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，保持少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)無論對(duì)行業(yè)發(fā)展、公司的進(jìn)步，還是對(duì)消費(fèi)者來說都會(huì)利大于弊。

　　2008年1月于美國(guó)西雅圖