3.2  "五個手指掌控生產(chǎn)"的產(chǎn)品生產(chǎn)流程

　　ZARA服裝的整個生產(chǎn)加工過程是通過專家進行細致分析和長期優(yōu)化得來的，每一步都為著高效、高質(zhì)的目的而努力，每一個環(huán)節(jié)都在為以后環(huán)節(jié)的更加快速做好準備工作。正是這種嚴密規(guī)劃的生產(chǎn)流程，保證了ZARA可以更加迅猛地沖鋒在時尚的第一線，為顧客及時地提供他們所向往的"時尚"服裝。

　　ZARA鮮打廣告，所有的營銷經(jīng)費幾乎全部投注于工廠設備的擴充改善。位于西班牙阿科魯尼亞的倉庫，是一棟5層樓高、建筑面積超過5萬平方米的超大型建筑物，這個倉庫連接著二十幾個工廠，倉庫內(nèi)有機器人24小時隨時待命壓模制布染料，完全無時間和人力浪費。

　　3.2.1 采購與生產(chǎn)流程綜述

　　ZARA并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠簽訂代工合同來降低成本。正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠以比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產(chǎn)。ZARA的采購與生產(chǎn)流程如圖3-3所示。

圖3-3  ZARA采購與生產(chǎn)流程

　　3.2.2 設計確定

　　設計款式的批準通過，標志著設計環(huán)節(jié)的結(jié)束和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的正式開始。首先，由"采購專家"決定產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是向供應商購買，他做出判斷的依據(jù)有產(chǎn)品特點、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價比、市場專家的意見等。這樣的決定必須經(jīng)過深入的思考，需要豐富的市場經(jīng)驗和敏銳的洞察力，因為市場瞬息萬變，一個決策的失誤可能會導致錯過最好的時機，風險非常大。當然，由于ZARA每款衣服的數(shù)量都不多，因此即使決策失誤，也不會招致特別大的損失。

　　同時生產(chǎn)計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃。ZARA的原材料團隊從它在各地的采購辦事處進口原布料，該團隊還保留一些生產(chǎn)能力以便于在最后一分鐘內(nèi)保留生產(chǎn)的彈性。當原布料到達西班牙，將在ZARA自己的工廠進行裁剪和染色。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦里輸入服裝樣式數(shù)據(jù)后，由幾名技術(shù)人員操作的機器就可以進行自動裁剪。一旦采購專家決定了生產(chǎn)責任歸屬，就將開始對原料織物的裁剪。

　　3.2.3 材料裁剪

　　在ZARA自己的工廠中，購買來的織物將由機器自動裁剪。技術(shù)員用CAD軟件把要裁剪的樣式設計好，系統(tǒng)會自動將布料浪費降低到最小，技術(shù)員檢查無誤后，機器把圖紙畫在一張白紙上。再一次人工檢查后，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進干凈的塑料袋，并把相應的圖紙放在最上面以便區(qū)分。一個典型的工廠有3~4臺自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30~50層布料，最上面是一張白紙(見圖3-4)。這是一項耗時耗力的工作，極易出錯。

　　3.2.4 外協(xié)縫制

　　面料準備好后，就會下達生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給代工廠。代工廠通過與Inditex集團下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料(圖3-5)。

　　裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶運送到當?shù)赝鈪f(xié)縫制廠(代工廠)進行縫合，ZARA將所有縫制工作外包。ZARA為這些小代工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，同時密切監(jiān)督其工作流程、生產(chǎn)進度以及產(chǎn)品質(zhì)量，這使得他們能高質(zhì)高效地縫好衣服并不斷將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。

　　3.2.5 檢驗入庫

　　小代工廠把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查(見圖3-6)。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽(見圖3-7)，送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間設有專門的運輸鐵路。對外采購的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，也是直接送到物流中心。物流中心是當?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物、改變商品運輸路徑的中心樞紐。為進一步保證質(zhì)量，ZARA公司還采用了抽樣調(diào)查的方法對產(chǎn)品進行檢查。在連鎖店訂單完成打包之后，每個連鎖店的訂單都被獨立打包，然后直接從碼頭載貨送到連鎖店上架銷售。

　　3.3 案例分析：下訂單的學問

　　快速高效的供應鏈造就了ZARA在服裝行業(yè)的神奇，作者與服裝企業(yè)的供應鏈研究專家鄧為民博士共同討論ZARA和國內(nèi)某企業(yè)不同的下單模式、各自的利弊、背后不同的目的和原因，以及對企業(yè)發(fā)展的影響，等等。

　　鄧博士：ZARA追求供應鏈快速反應，每周下單兩次，接到訂單能夠在10~14天的周期內(nèi)完成。國內(nèi)某企業(yè)目前有60%(估計值)的補單量，其沒有補單周期，代理商分公司隨時可以下訂單。這樣比按照節(jié)拍固定下單時間不是更好嗎？對于ZARA這種追求供應鏈速度的企業(yè)，為什么不立即下單，非要等到周一、周五才下單。例如周二有需求，及時下單就能夠節(jié)約3天時間。為什么不及時下單呢？

　　作者：這有幾個方面的因素要考慮，關(guān)鍵是企業(yè)運作的節(jié)奏和成本因素。

　　1.關(guān)于ZARA的極速供應鏈，這個是相對的概念。所以，對于每年要銷售兩億件衣服、每年25個產(chǎn)品季的ZARA來說，共同的節(jié)奏就顯得尤為重要。如果是隨訂隨補的話，業(yè)務管理就會更復雜，對企業(yè)運作管理的要求就更高，那么相應的成本、出錯的概率也會更高。我想，ZARA所追求的目標也應該是隨訂隨補，那時候，ZARA就可能有365個產(chǎn)品季/年，或者182個產(chǎn)品季/年了。

　　2. ZARA是一個非常低調(diào)的企業(yè)，這似乎能推斷出這家企業(yè)的運作風格--求穩(wěn)。這個"穩(wěn)"就是節(jié)奏。為了節(jié)奏，ZARA是不惜重金的。

　　3.還有一個原因就是：ZARA的全球調(diào)配系統(tǒng)，將補貨時間固定，有利于產(chǎn)品在各地的專賣店之間調(diào)配，減少庫存。

　　4. ZARA雖然在固定資產(chǎn)投資上很慷慨，但是對運作成本的控制是非常嚴格的，固定節(jié)拍的訂貨有利于合并訂單、批量裁剪、批量分配到外協(xié)工廠。長約20公里的地下傳送帶網(wǎng)絡成本是很高的。當然，成品物流的成本也要講究批量最優(yōu)。

　　5.還有就是配合營銷策略：人為的缺貨。定期補貨，可以讓消費者牢牢地記住，一周內(nèi)哪兩天去ZARA專賣店能買到新款。

　　鄧博士：我的分析和猜測是這樣的--這家企業(yè)隨時都可以下單，表面上比ZARA更快，實際上未必。這家企業(yè)的每天下單，并不表示反應快。他們每次所訂的產(chǎn)品A，可能不是在同一個"節(jié)拍周期"的訂貨量，可能有時是未來1周的，有時是未來20天的，有時甚至是整個季的。這就是風險。ZARA按照節(jié)拍下單，訂貨量一定不會超過一個節(jié)拍的量，這種訂貨方式風險很小。

　　快速反應體現(xiàn)在少量訂貨，高頻率訂貨；而不僅僅是下單的時間次數(shù)。當然，你剛才提到節(jié)拍有利于配合，比如有利于調(diào)配，這也是很重要的原因。該企業(yè)的這種下單方式還有另外一層更為嚴重的問題，比如，今天下單A1000雙，生產(chǎn)線就要生產(chǎn)A1000雙，但這個A大部分是未來的銷量，短期內(nèi)只需要50雙，這就占用了生產(chǎn)線資源，使得市場急需生產(chǎn)的B沒有資源生產(chǎn)，給終端的感覺是供應緊張，產(chǎn)能緊張，可能導致終端更夸張地提前批量訂貨(供應鏈的需求變異了，很危險)。ZARA按照節(jié)拍多次小批量下單，生產(chǎn)線只生產(chǎn)當前急需的(3天的)，不會給終端造成產(chǎn)能緊張的感覺。高頻率下單，意味著把生產(chǎn)批量盡量切分，物流當然也要切分，絕對不是合并訂單，合并運輸。你在這里理解反了，追求經(jīng)濟的批量只會對供應鏈帶來損失，而不是經(jīng)濟。

　　這家企業(yè)的這種下單方式，"人為"造成缺貨，給人的另外一個感覺是產(chǎn)能不夠，于是要么提前生產(chǎn)，要么擴充產(chǎn)能。在需求下降的時候，就可能出現(xiàn)庫存積壓，或者產(chǎn)能大量閑置，企業(yè)出現(xiàn)巨大虧損，嚴重的只有等死。這是很多中國企業(yè)的生動寫照。

　　作者：有幾個信息你再確認一下，即這家企業(yè)現(xiàn)在是不是采用隨訂隨補的方式，他們經(jīng)理好像已經(jīng)下過一份文件，要求分公司、辦事處每周下兩次訂單，好像是星期一和星期四，具體時間你可以問問這個經(jīng)理。

　　鄧博士：和計劃部的人交流了，看了他們的訂單和派單數(shù)據(jù)，某個款式，訂貨會各個辦事處的訂單平均是4件貨，補單各個辦事處平均是2.5件貨。當然，也有很多是1件，或者半件的補貨。這家企業(yè)現(xiàn)在是每天下單，周訂單沒有運作起來。他們提到過每周下單的問題，"這需要終端人員以及各個環(huán)節(jié)運作思維轉(zhuǎn)變"。

　　作者：同樣是下訂單，其背后的目的和原因是不同的。

　　1.對于這家企業(yè)而言，下訂單更多的是指暢銷品的補貨訂單，簡稱補單，其目的是專賣店、辦事處、分公司、營銷公司調(diào)配部為了防止缺貨而做的預測性的下訂單。這就有一個很危險的、極易產(chǎn)生預測放大從而形成庫存的結(jié)果：專賣店是店長根據(jù)經(jīng)驗和實際需要預測一個數(shù)，將訂單數(shù)量上交給辦事處，辦事處根據(jù)各個專賣店的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，再加上一些預測，上報給分公司，分公司同樣要做統(tǒng)計，做預測，到了營銷總部的調(diào)配部，再做一次統(tǒng)計、預測。經(jīng)過多次的統(tǒng)計、預測、統(tǒng)計、預測之后形成的就是調(diào)配部下給生產(chǎn)公司和采購公司的補貨訂單。注意了，這些都是預測性質(zhì)的補貨訂單，是為了防止因缺貨而造成各個利益考核體下的訂單，也就是罪惡的庫存產(chǎn)生的根源。因為按統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，預測的時間縮短50%，其預測的準確率將增加50%。這就是為什么要縮短預測期的原因。

　　2.而對于ZARA而言，下訂單是新品的訂單，不是暢銷品的補貨訂單。其目的是為了滿足客戶的需求，是面向消費者，而不是專賣店的。其信息系統(tǒng)支持星形的訂單下達和匯總模式，而不是金字塔形的匯總模式，加上預測的時間短，準確率高，庫存壓力小。

　　鄧博士：你提到的問題是根本，辦事處是匯總的，不是經(jīng)銷商或者終端直接下單。從國內(nèi)某企業(yè)的實際運作來看，合并是必要的。