由此看來(lái)，在合作分銷渠道模式中，襄樊辦事處保留了價(jià)格、促銷、服務(wù)和市場(chǎng)管理等工作，因?yàn)榉止拘枰S護(hù)、統(tǒng)一品牌形象，但是分銷、物流管理工作就交給了實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商完成，從而實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。

　　3.宜昌：區(qū)域代理

　　宜昌沒有建立辦事處，只派一人負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售，所以對(duì)經(jīng)銷商相當(dāng)依賴。在分公司人力不足的情況下，需要在區(qū)域內(nèi)尋找一個(gè)較有實(shí)力的經(jīng)銷商作為當(dāng)?shù)乜偞?，把全部銷售工作交給他，總代理商可以發(fā)展下線批發(fā)商或直接向零售商供貨。

　?。?）渠道政策。區(qū)域代理制的銷售政策比較簡(jiǎn)單，由于這種模式是分公司人力不足和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商實(shí)力較強(qiáng)結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后由代理商管理區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售，至于代理商是再發(fā)展下線批發(fā)商還是直接向零售商供貨，分公司不再過(guò)問。就渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上分公司確定的對(duì)外銷售價(jià)格，如無(wú)外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達(dá)到5%左右。而區(qū)域零售商會(huì)自己定價(jià)保證毛利，如部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。

　?。?）渠道成員分工。①代理商：代理商根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇相應(yīng)產(chǎn)品，分銷工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很難在宜昌當(dāng)?shù)亻_展大規(guī)模的促銷活動(dòng)，更談不上制訂較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動(dòng)由代理商管理。②分公司地區(qū)專員：由分公司提供產(chǎn)品，分公司地區(qū)專員協(xié)助代理商開展促銷活動(dòng)；售后服務(wù)則集中在產(chǎn)品保質(zhì)期等問題上的處理；代理商很難有效管理零售商的庫(kù)存，退換貨成為矛盾之一，如能給予其一定費(fèi)用支持，可能得以緩解。

　　實(shí)行代理的區(qū)域市場(chǎng)管理的力度較弱，分公司地區(qū)專員協(xié)助客戶分銷和處理突發(fā)事件，減少市場(chǎng)壓力，但是市場(chǎng)的建設(shè)深度明顯不足。

　　TT公司武漢分公司根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和區(qū)域的業(yè)態(tài)模式，戰(zhàn)略性地調(diào)整原來(lái)單一的渠道，采用多元整合渠道新模式，在湖北省三種不同特點(diǎn)的重要開發(fā)城市設(shè)置了三種不同的渠道模式，逐步建立三種銷售子系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效整合，融于武漢分公司的整體策劃。這種基于分公司在各城市不同的資源分配而采取的針對(duì)性策略，可以有組織地把握、影響、滲透和維持市場(chǎng)，增強(qiáng)產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的支配力與影響力，并在實(shí)踐中取得良好的效果。

　　三、經(jīng)銷商管理

　　經(jīng)銷商的目的是為了賺取更多的利潤(rùn)。當(dāng)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)及渠道建設(shè)基本成熟時(shí)，有的經(jīng)銷商便“懶惰”起來(lái)，把自己的渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作一棵永遠(yuǎn)年輕的搖錢樹，對(duì)于銷售產(chǎn)品的選擇也更加挑剔起來(lái)。他們一方面要考慮廠家的優(yōu)惠政策及促銷政策，另一方面也要選擇產(chǎn)品的利潤(rùn)率以及是否好銷等。當(dāng)一種產(chǎn)品開始熱銷時(shí)，大部分銷售商就會(huì)極力推進(jìn)此種產(chǎn)品的銷售，而對(duì)其他產(chǎn)品的銷售，就會(huì)相應(yīng)懈怠。

　　所以，如何選擇經(jīng)銷商，如何對(duì)現(xiàn)有的銷售商進(jìn)行有效整合，如何在利用經(jīng)銷商現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)加強(qiáng)自己的渠道及窗口建設(shè)，與之取得一種利益與勢(shì)力上的平衡，對(duì)企業(yè)而言十分重要。

　　加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商管理需要加強(qiáng)對(duì)其的評(píng)估，包括：銷售額增長(zhǎng)率評(píng)估、銷售額穩(wěn)定情況統(tǒng)計(jì)、銷售額比率分析、費(fèi)用比率分析、貨款回收的狀況、銷售品種、商品的庫(kù)存狀況、促銷活動(dòng)的參與情況、訪問狀況分析及支持程度分析等。

　　案例3－2 格力的中間商管理

　　格力空調(diào)在處理中間商的問題上顯得十分果斷，格力認(rèn)為，“定期追蹤管理”應(yīng)該是企業(yè)控制中間商而不是被中間商控制，對(duì)所有的中間商都應(yīng)該平等。一次，有一個(gè)年銷售額達(dá)1.5億元的中間商要求廠家給其特殊優(yōu)待，而且語(yǔ)氣很傲慢。格力當(dāng)機(jī)立斷，決定取消他的格力空調(diào)經(jīng)銷資格。那位中間商連忙認(rèn)錯(cuò)，并保證不再要求特權(quán)。由此可見，對(duì)待中間商一定要紀(jì)律嚴(yán)明，否則，如果縱容中間商，會(huì)給廠家的管理帶來(lái)一定的困難。實(shí)際上，一些中間商提出不合理要求時(shí)，也是半真半假，不無(wú)試探之意，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持原則，明確回絕。