在打入市場的初級階段，企業(yè)需要正視終端需求存在各有差異的現(xiàn)實，根據(jù)終端實際的需求來制定促銷方式和類型，對營銷資源進行合理配置。但是，當出現(xiàn)拐點的時候，企業(yè)就要用統(tǒng)一的營銷措施來鞏固和維護打下的"江山"。

　　沖出一店一策的"樊籠"

　　鳳凰小燒是白酒新產(chǎn)品，主要是為了適應湖南市場小瓶酒的熱銷而推出的競爭性產(chǎn)品，矛頭直指湖南小瓶酒市場第一品牌--酒中酒霸。

　　入市分析

　　能夠像湖南市場這樣把小瓶酒發(fā)展成為主流，全國很難找出第二個省份。湖南小瓶酒市場的標桿是酒中酒霸，只要提到小瓶酒就不能不提起它。在一個"血拼"大瓶酒的市場上，酒中酒霸在幾年時間內(nèi)培育起來的小瓶酒市場不是能隨意沖擊的。曾經(jīng)有仙潭酒廠的小瓶酒、古井貢、瀘州老酒坊、四川的小酒霸等品牌沖擊湖南小酒市場都是無功而返，即使來勢洶洶，最后也只能偃旗息鼓。酒中酒霸就像神話一樣依然占據(jù)老大的寶座紋絲不動。

　　盲目進攻或者空喊口號是不能撼動市場的。鳳凰小燒既然把競爭的目標鎖定為酒中酒霸，自然要為攻擊市場準備"戰(zhàn)術"。

　　鳳凰小燒從2004年下半年正式進軍湖南小瓶酒市場，初期市場啟動歷經(jīng)磨難。原本以為推廣小瓶酒只要經(jīng)銷商肯鋪市，讓小瓶酒像可樂等飲料產(chǎn)品一樣在城市的大小角落隨處可見就可以做好市場。于是前期鋪天蓋地的鋪市行動結(jié)束后，鳳凰小燒靜待好消息的到來，郁悶的是預期中搶購的效應并沒有出現(xiàn)，市場猶如一潭死水，沒有半點波瀾。

　　經(jīng)過一年的煎熬，鳳凰小燒市場進展仍然舉步維艱?？吹骄浦芯瓢砸蝗缂韧馗咦鄤P歌，鳳凰小燒決定進行市場調(diào)研，找出走不動貨的真正原因。

　　經(jīng)過一番詳細而深入的市場調(diào)研和分析，在專業(yè)公司的配合下，鳳凰小燒在湖南選擇了6個城市進行了18場消費者調(diào)研見面會，最后確定了鳳凰小燒市場拓展的兩個基準原則。第一，競爭性原則。對小瓶酒市場來說，"蛋糕"大小是固定的，并不像紅酒或啤酒可以通過共同把"蛋糕"做大的辦法來和平共處，互相得利。小瓶酒是"有你沒我"的生死斗爭，只有把競品打壓下去才有生存的機會。第二，殲滅性原則。遵循這個原則就是要找出酒中酒霸最為成功的市場去攻打，并且要戰(zhàn)之則勝，力求一擊成功。

　　貫徹落實這兩個原則就要拋棄總體劃一的全方位出擊模式，改為推行一店一策打法，對市場實行各個擊破，最后連點成線進行"合圍"。

　　戰(zhàn)術執(zhí)行

　　戰(zhàn)略要靠戰(zhàn)術去執(zhí)行。

　　鳳凰小燒找到了兩種銷售小瓶酒最關鍵的因素。其一是氛圍；其二是消費群體的不斷嘗試消費。

　　小瓶酒說到底是一件快消品，需要消費者不斷重復消費來形成銷量的聚集和爆發(fā)，單純的一兩次消費并不能從本質(zhì)上改變消費習慣以及提升市場銷量。快消品氛圍營造的有效工具是電視廣告、公交廣告、店招及銷售平臺（如酒店、士多店、超市等）的包裝，讓消費群體最有效的嘗試方式就是免費贈飲、酒店包場等。

　　鳳凰小燒在酒中酒霸最有氛圍的市場L市選擇了近50家生意火爆的B、C類酒店進行包裝，目標是成為這批酒店中小瓶酒銷售的第一品牌，并通過酒店的旺銷來帶動整個市場的動銷、暢銷。

　　小瓶酒市場雖然是酒中酒霸培育出來的，但酒中酒霸并沒有像王老吉那樣在市場高度成熟后轉(zhuǎn)而去不遺余力地營造市場氛圍，花更多的精力對銷售平臺進行包裝和進行不間斷的推廣活動。抓住酒中酒霸的弱點，在酒中酒霸尚未覺醒，其他小瓶酒還沒有摸清門路時，鳳凰小燒迅速與L市各家生意火爆的B、C類酒店簽約，壟斷其小瓶酒供貨權。為節(jié)省費用，做到以最小的代價換取最大的回報，鳳凰小燒又根據(jù)各個酒店的實際情況制訂不同的進場促銷政策，即一店一策戰(zhàn)術。比如，有些酒店以利潤為主，又是老板"拍板"算數(shù)，鳳凰小燒就采取"賣3件贈1件"的方式；有些酒店規(guī)模比較大，服務員的推薦是賣酒的關鍵方式，就采取回收盒蓋的方式，以調(diào)動服務員的積極性；有些酒店喜歡搞促銷、吸引人氣，鳳凰小燒就配合開展免費品嘗活動，就餐前每桌贈送1瓶給客人，以提高客人的二次"點擊率"；有些酒店生意火暴，有能力賣酒，不設進場費門檻，則采取扣點的方式進行結(jié)賬等。

　　一店一策的推行使鳳凰小燒以最貼近市場的方式贏得了市場一線賣酒人員的青睞，酒店老板、酒店服務員的積極性普遍高漲。因為針對消費者贈出了大量的品嘗酒，消費者的"鐵口"也被迅速撬開，階段性的消費者試飲一度成為酒店吸引消費者就餐的賣點和噱頭。

　　一店一策的推行也有其優(yōu)劣勢。

　　1.優(yōu)勢

　　第一，一店一策的推行在產(chǎn)品上市初期確實起到了消除市場障礙，提升酒店銷售額、提高酒店銷售積極性的作用。因為針對性非常明確，投其所好，酒店老板自然非常歡迎。

　　第二，靈活機動的政策也滿足了業(yè)務員開拓市場時的權利欲望，調(diào)動了業(yè)務員的工作積極性。

　　第三，滿足了消費者消費的嘗試欲望，清除了消費障礙。

　　第四，讓最愿意賣酒也最能夠賣酒的一部分群體率先行動起來，比如服務員、酒店老板、吧臺人員等。

　　第五，能夠最大限度營造店內(nèi)氛圍，不需要考慮統(tǒng)一的標準。對愿意做氛圍的店，可以想到一切能夠想到的、動用一切能夠動用的方式去營造氛圍，完成對消費者的"包圍"。

　　2.劣勢

　　第一，一店一策的策略有時會是一種浪費，為了達到某種效果可能付出比競品大得多的代價才能夠滿足店方的要求。

　　第二，管理的業(yè)務人員增多。一店一策的推行前期需要大量的業(yè)務人員跟單才能把市場真正做細，增加了人力資本。第三，政策的不統(tǒng)一容易隨著市場影響力的增大引起不必要的麻煩和糾紛。比如，酒店相互之間的攀比、竄貨等。

　　第四，不能開展統(tǒng)一的活動，也沒有財力再去開展統(tǒng)一的活動。整體的市場活動效果要好于單個的市場活動效果，但一店一策的推行只能是單店的單個活動開展。

　　第五，讓消費者無所適從。消費者的消費不可能總是固定在一個店子，如果價格不統(tǒng)一或者接受的信息過多會打擊消費者的消費熱情或者弱化消費者的消費鑒別能力。

　　持續(xù)一店一策推廣

　　為了強化一店一策的優(yōu)勢，鳳凰小燒重點抓氛圍營造和不間斷的消費者促銷活動。

　　鳳凰小燒推出了三波連環(huán)活動營造氛圍，要求省內(nèi)所有的城市同步開展活動，形成聯(lián)動，以擴大氛圍營造的效果。

　　第一波是陳列有獎。在每一個酒店要求做到鳳凰小燒的陳列面要大過酒中酒霸1/3以上，且位置要比酒中酒霸醒目，能夠做到的酒店每月獎勵6瓶鳳凰小燒。

　　第二波活動是店內(nèi)氛圍積分達標活動。鳳凰小燒在全省投放了30萬塊KT板、20萬條吊旗、40萬張POP和45萬個卷紙筒，每個陳列點做到擺放上述三個物料以上的就可以打滿分，每月獎勵2瓶鳳凰小燒。

　　第三波就是店招傳播。在酒中酒霸銷量最好的幾個城市投放了近萬塊店招，讓消費者在幾個城市的每個角落都能感受到鳳凰小燒的氛圍，真正做到了氛圍的無處不在和隨處可見。

　　在推行一店一策的同時，對消費者的促銷則盡可能地在不同的店子采取相同的促銷方式，讓消費者持續(xù)接受整齊劃一的促銷活動增加對鳳凰小燒產(chǎn)品的消費依賴。比如統(tǒng)一投放的"再來一瓶"活動、"開蓋獎中獎，聯(lián)想搬回家"活動、"好運年年有，今天到我家"喝酒免單活動等，都是在不同的酒店針對消費者推出統(tǒng)一的大型促銷活動。

　　有些品牌迫于費用壓力，在市場稍有起色時就開始放棄一店一策的執(zhí)行，導致酒店對產(chǎn)品迅速"清場"，從而前功盡棄，飲恨沙場。

　　對于一店一策政策的運用，就長期堅持，尤其是對有賣酒能力、有領導能力的酒店，不長期執(zhí)行一店一策政策很難讓產(chǎn)品贏得長期的暢銷和俏銷。鳳凰小燒在C市第一品牌后仍然堅持對某些大型的旺銷B、C類酒店實行一店一策政策，以謀求更好的合作，持續(xù)樹立鳳凰小燒的品牌形象和市場影響力，從而帶動其他渠道的持續(xù)旺銷和消費者對品牌的長期新鮮感覺和追捧。

　　一店一策拐點出現(xiàn)的前提和癥狀

　　持續(xù)的一店一策固然重要，但總是沒有銷量的一店一策是任何廠家都不會堅持的。什么時候可以轉(zhuǎn)化為銷量，有何前提特征呢？

　　鳳凰小燒在C市運作堅持了近十四個月的時間才迎來市場放量上沖，曾經(jīng)因為放量來得過遲，還有經(jīng)銷商想中途退出，鳳凰小燒的總部也是壓力重重，害怕前期巨大的付出會打"水漂"。

　　鳳凰小燒的拐點經(jīng)歷了三個階段：一是在所有運作鳳凰小燒產(chǎn)品酒店的銷售量是競品的1.5倍，且是該店的絕對第一品牌；二是尋找到了近20家二批商，并把這店逐步轉(zhuǎn)移給二批商供貨，讓二批商分享市場帶來的利潤和影響，增強對產(chǎn)品的信心；三是做活動的力度不超過銷售額8%就有二批商積極響應并愿意協(xié)助做好進一步的分銷。

　　三個階段的逐步落實使得鳳凰小燒在進行銷售重心轉(zhuǎn)移時，市場就像爐火被突然打開，銷量呈"井噴"勢態(tài)爆發(fā)出來，勢不可擋。

　　市場拐點的總結(jié)

　　做市場的人都有一個感覺，拐點在什么時候出現(xiàn)并不是事先就預計好的，而是不知不覺就到來了，很多都是事后才發(fā)覺拐點突然就出現(xiàn)了。其實，拐點出現(xiàn)也有其規(guī)律。

　　第一，當執(zhí)行一店一策的公司要求統(tǒng)一政策時，大部分酒店已經(jīng)不再表示反對則意味著品牌影響力提升，酒店對產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了依賴感。

　　第二，有為數(shù)不少的二批商主動上門尋貨，要求做分銷。

　　第三，執(zhí)行一店一策的酒店銷量持續(xù)三個月以上都比較穩(wěn)定，且銷量是競品的1.5倍，同時還是該店的第一品牌。

　　第四，在推行一店一策的酒店里，消費者的指名消費達到50%以上。

　　第五，非執(zhí)行一店一策政策的酒店開始愿意接受簡單的活動，并且現(xiàn)款進貨。

　　第六，本來是做價格標桿的超市開始連續(xù)三個月有穩(wěn)定的銷量。

　　第七，市場開始出現(xiàn)較大量"倒貨"。

　　第八，嘗試性鋪市得到渠道熱烈響應，曾經(jīng)非常頑固的零售點通過做工作也愿意現(xiàn)款接少量貨。

　　只要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或者品牌具備了上述"癥狀"，就可以開始用不高于銷售額10%的促銷力度對各個渠道進行投資回收了，而且在經(jīng)歷一兩次這樣回收后，就會有80%的渠道商跟隨在身后一起"打天下"了。

　　當然，還要緊記：曾經(jīng)的一店一策在市場起來后仍然得繼續(xù)堅持，以鞏固長久的江湖霸主地位，千萬別做"各領風騷一兩年"的傻事！

　　市場感想

　　鳳凰小燒堅持運用一店一策的策略近一年半后終于"登頂"，讓鳳凰小燒成為C市小瓶酒第一品牌，把曾經(jīng)的競爭對手拉下寶座，目前的市場發(fā)展形式也是在持續(xù)高走、越來越好。在市場氛圍的精心營造下、在一店一策的強力推進中，鳳凰小燒給渠道商、酒店終端、消費者一個強烈的暗示：鳳凰小燒的市場肯定可以做起來，越來越多的人在喝這個酒了。這種暗示又轉(zhuǎn)變?yōu)樾判?，在每個環(huán)節(jié)的主推積極性得到充分調(diào)動，整個鏈條的轉(zhuǎn)動就變得十分流暢。

　　沒有做不好的產(chǎn)品，更沒有打不下的市場！關鍵是找對方式、方法并且持之以恒做市場的決心和魄力。兩個原則的確立、戰(zhàn)術思想的統(tǒng)一、公司和經(jīng)銷商的配合、員工隊伍對戰(zhàn)術的具體執(zhí)行等，每個環(huán)節(jié)既是獨立的又是關聯(lián)的，讓整個鏈條運轉(zhuǎn)正常，市場的轉(zhuǎn)動才會正常和成功。