在一次爭論激烈的跨部門會議上我也觀察了布萊恩的行為。布萊恩的一個下屬應(yīng)該是這次會議的主持者，但我不確定，因為過了大約15分鐘后，布萊恩好像是接過了會議的主導(dǎo)權(quán)。（不愿承認是自己作出了接管會議的決定。）我想他的初衷是想保護和支持他的團隊，使他們不會彼此傷害，但從結(jié)果上看，這似乎破壞了會議的氣氛。（重視情感和自己行為對他人情感的影響。但需要在站到前臺和作出決定的時候放棄過多的顧慮——如有必要，他可以在會后向他們解釋自己的行為，并指導(dǎo)下屬們在這種會議上應(yīng)該怎樣做，以便自己不必再插進來進行干預(yù)。）



　　現(xiàn)在，我可以告訴布萊恩，從第三人稱對他的敘述上看，他是一個很敏感的人，過于看重他人的需求，而不是看重為了完成工作他自己需要做些什么。不過我沒有必要當面對他說，因為我已經(jīng)通過白紙黑字讓他了解了這些。通過閱讀這些被我評閱過的敘述，布萊恩自己就可以看到他的語言所揭示的自己的思想狀態(tài)。此外，這種記敘也起到了一種指導(dǎo)的作用，告訴我們下一步該采取些什么步驟。比如，在上面這篇敘述中，布萊恩用“可憐的我”來描述作為觀察者的自己。我問他為什么會用這樣一種自我貶低的幽默來稱呼自己。想了想之后，布萊恩意識到：這雖然像是一個不經(jīng)意的評論，但實際上揭示了一個事實——他覺得自己不是一個很有意思的人。既然如此，為了改善布萊恩的領(lǐng)導(dǎo)能力，我們要做的第一件事就是提高他的自信，讓他更清楚地意識到自己的能力和才干。為此，我和布萊恩首先一起分析了他做得比較好地方。我向他指出，他在一對一的會談中顯得很放松、很有建設(shè)性，注意力很集中，并能很好地處理彼此間的關(guān)系。我還告訴他，在這些會談中，他能很好地完成目標——指導(dǎo)或督促下屬的工作，同時又能加強和下屬之間的關(guān)系。這和他在那些參加人數(shù)較多的會議上的表現(xiàn)完全不同。在那些會議上，他似乎更關(guān)心人們的感受。然后我和他進行了更詳細的交流，看看能不能在那些會議上更多地借鑒他在一對一會談中的做法。在我的幫助下，他找出了好幾處可以著手的地方。他發(fā)現(xiàn)，他之所以在那些小型的會談中更有把握能力、更放松，是因為他將其看作是一種談話，而在團隊會議上，他則明顯地處于一個管理者的角色中。在其后的幾星期，布萊恩對自己的才干進行了確認和總結(jié)——如經(jīng)驗、技巧、天分等。所有這些都被毫不費力地運用到了他的一對一會談中。既然如此，在團隊會議上他也應(yīng)該將其展現(xiàn)出來。此外，他開始在開會前分發(fā)議程一覽表，以便提高會議的效率。