阿里巴巴“抗日軍政大學(xué)”的目的，是在最先進(jìn)的價(jià)值觀和使命感的支持下，不斷培養(yǎng)出能打硬仗的正規(guī)軍。馬云有一個(gè)“YES理論”，有人曾問馬云應(yīng)先賺錢還是先培訓(xùn)？馬云答YES，既要賺錢也要培訓(xùn)；問要聽話的員工還是能干的員工？YES，既要聽話也要能干；問你們玩虛的還是玩實(shí)的？YES，我們既玩虛的也玩實(shí)的；問制度和人誰更重要？YES，都重要，我們同步進(jìn)行！“我們這樣要求員工，他們的素質(zhì)就會不一樣。”

　　馬云還培訓(xùn)員工如何進(jìn)行“南泥灣開荒”，即面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。他們告訴員工，普通企業(yè)看到客戶口袋有5元錢，想的是如何把它賺到手，而阿里巴巴員工的責(zé)任，是幫助客戶把5塊錢變成50塊錢，再從中拿出我們應(yīng)得的5塊錢。這才是真正的服務(wù)！

　　最后，馬云和他的高管團(tuán)隊(duì)制定了一部能使阿里巴巴持續(xù)發(fā)展80年的憲法，作為公司遵循的最高準(zhǔn)則：第一條是“唯一不變的是變化”；第二條是“永遠(yuǎn)不把賺錢作為第一目標(biāo)”；第三條是“永遠(yuǎn)賺取公平合理的利潤”。

　　從此，不乏激情的阿里巴巴有了越來越明確的方向感，他的團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力也越來越強(qiáng)。當(dāng)馬云完成了這一系列工作之后，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的公司發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改變，員工在成長，客戶在成長，新會員再次猛增，公司實(shí)力在穩(wěn)健而快速地增強(qiáng)。阿里巴巴終于山雞變成鳳凰，由小米加步槍變成了一支現(xiàn)代化的集團(tuán)軍！ 　　 　　

　　【業(yè)界看臺——尊重技術(shù)，但技術(shù)必須為商業(yè)模式服務(wù)】 　

　　在人們的想象中，做IT、搞互聯(lián)網(wǎng)的公司肯定都是一流的IT精英，肯定都身懷絕技。馬云恰恰不是，他是一個(gè)典型的“既不I也不T”的技術(shù)外行。他經(jīng)常自嘲：“我只會干兩件事，一是瀏覽網(wǎng)頁，二是收發(fā)電子郵件，其他的一竅不通，我連如何在電腦上看VCD都不會弄！”而且他也“不求上進(jìn)”，覺得“一直保持這種‘菜鳥’級的水平挺好的”。

　　而且，這個(gè)小個(gè)子從來都不認(rèn)為自己是一個(gè)聰明的人，卻常常說自己如“阿甘”一樣的傻，參加高考時(shí)馬云的數(shù)學(xué)相當(dāng)糟糕。

　　但自己在電腦水平上的“菜”并不妨礙馬云帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)造“芝麻開門”的神話，因?yàn)樗嘈?ldquo;打造一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)比擁有一個(gè)明星領(lǐng)導(dǎo)人更重要”。畢竟，對一艘良好的船而言，僅有一個(gè)技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)豐富的好船長顯然是不夠的，擁有一支素質(zhì)良好的船員隊(duì)伍更重要。

　　實(shí)際上，在阿里巴巴內(nèi)部，和阿里巴巴那群絕頂聰明的技術(shù)天才相比，馬云更多的時(shí)候是充當(dāng)一個(gè)“傻瓜”的角色。但讓人驚奇的是，這個(gè)“傻瓜”CEO居然能將他的“傻”用到公司的管理上，并發(fā)揮得淋漓盡致。在阿里巴巴的每一款新產(chǎn)品推向市場之前，馬云都是該產(chǎn)品的“第一測試員”。他一再堅(jiān)持，“只要我馬云不會用，社會上80%的人就不會使用”。如果“第一測試員”這關(guān)過不了，那些神通廣大的工程師們都要從頭再來。

　　也許，對這個(gè)“既不I也不T”的技術(shù)外行而言，恰恰這些不足，幫他挺過了互聯(lián)網(wǎng)低潮，并笑到了最后。正是因?yàn)樽鳛镃EO的馬云不懂技術(shù)，更不精于技術(shù)，所以他就更懂得尊重專家和技術(shù)人員的意見。而且，馬云并不因?yàn)?ldquo;既不I也不T”而受到外界的質(zhì)疑，相反，他還經(jīng)常因此而受到褒獎。

　　由此可見，馬云在企業(yè)內(nèi)部治理方面是成功的，他的團(tuán)隊(duì)有著很強(qiáng)的執(zhí)行力，這也使阿里巴巴的事業(yè)開始變得游刃有余。

　　在公司的戰(zhàn)略決策上，馬云當(dāng)仁不讓：不做門戶，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？還得大家商量著來。

　　阿里巴巴的標(biāo)識如何設(shè)計(jì)？阿里巴巴的頁面如何制作？商人的買賣信息如何貼上去？如何進(jìn)行信息核實(shí)和分類？所有這些細(xì)節(jié)，都是在充分民主討論的基礎(chǔ)上完成的。

　　馬云說：“因?yàn)槲也欢夹g(shù)細(xì)節(jié)，而我的同事們都是世界級的互聯(lián)網(wǎng)頂尖高手，所以我尊重他們，我很聽他們的。他們說該這樣做，我說好，你就這樣去做吧。試想一下，如果我很懂技術(shù)，我就很可能說：那樣沒有這樣好。我會天天跟他吵架，吵技術(shù)問題，而沒有時(shí)間去思考發(fā)展問題。”尊重和不干預(yù)，馬云對待工程師一直是這個(gè)態(tài)度。開始公司里只有三四個(gè)工程師時(shí)是如此，后來公司里的技術(shù)人員發(fā)展到500人，還是如此。馬云一直把他們當(dāng)做一個(gè)另類群體，尊重他們寬容他們，甚至給他們特殊政策和特殊待遇，并為他們的發(fā)展開拓了廣闊的空間。馬云清楚，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司離不開技術(shù)，他時(shí)常為阿里巴巴擁有眾多世界級的網(wǎng)絡(luò)高手而自豪。在他不惜工本千方百計(jì)吸納人才時(shí)，其中很多人都是像雅虎搜索器開發(fā)者——吳炯這樣的技術(shù)人才?，F(xiàn)在阿里巴巴的工程師分為P1、P2、P3三個(gè)等級，但成為了P3以后還可以發(fā)展。馬云早就宣布過：工程師可以做技術(shù)副總裁，也可以做COO和CEO。阿里巴巴的現(xiàn)任COO李琪就是工程師出身。

　　但馬云從創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)公司的第一天起始終堅(jiān)持：技術(shù)很重要，但技術(shù)不是第一位的，技術(shù)要為商業(yè)模式服務(wù)。馬云雖不干預(yù)技術(shù)細(xì)節(jié)，但要干預(yù)技術(shù)設(shè)計(jì)的原則。 　　 　　

　　【相關(guān)鏈接——不是內(nèi)行的卓越領(lǐng)導(dǎo)人】 　　

　　美國發(fā)明家和教育家托德•西勒說：“所謂天才，總能于凡人不經(jīng)意之處發(fā)現(xiàn)意外的事物，他們在不可能的事物當(dāng)中看出種種的可能。”托德•西勒還提出了“超傳思維”的概念，認(rèn)為天才的思考方式就是“超傳”，即把某個(gè)事物或者想法的新的含義和聯(lián)系，傳遞到另一個(gè)事物或者想法上去，產(chǎn)生新的創(chuàng)意。

　　早前的IBM也曾遭遇過一段“瀕危期”，遠(yuǎn)不似今日輝煌。直到郭士納（LouisV．Gerstner，Jr．）的到來，才將它從困境中“解救”出來。而郭士納和馬云一樣，不懂計(jì)算機(jī)，他也從未打算進(jìn)計(jì)算機(jī)入門班。然而，在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司持續(xù)贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

　　那么外行為什么能夠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？首先，這個(gè)外行雖然在這個(gè)企業(yè)所處行業(yè)來說是個(gè)外行，但他在管理上卻是一位十足的內(nèi)行，而這正是他能夠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的關(guān)鍵原因。其次，外行領(lǐng)導(dǎo)往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角，看待問題更深入和全面，更能做到兼聽則明，權(quán)衡得失利弊。

　　有很多的技術(shù)公司并不缺少能人和技術(shù)天才，但是公司總不見起色，因?yàn)檫@些公司的大多數(shù)癥結(jié)問題并不是什么技術(shù)性問題，而是管理問題。這就是為什么郭士納敢于以擔(dān)任過美國運(yùn)通公司總裁的管理服務(wù)企業(yè)的經(jīng)歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術(shù)公司董事長職位。

　　漢高祖劉邦如此總結(jié)其“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的成功經(jīng)驗(yàn)：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋養(yǎng)，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉邦坦言，在出謀劃策、保障后勤、行軍打仗等各方面他都不如張良、蕭何、韓信這些專家。然而，恰恰就是這個(gè)干不了參謀總長、后勤部長或者方面軍總司令的“外行”，卻能得心應(yīng)手地駕馭、使用張、蕭、韓等“人杰”，領(lǐng)導(dǎo)這些“內(nèi)行”破秦、滅項(xiàng)、“取天下”。