愛多的迅速覆滅出乎所有人的意料。而它也可能是所有戰(zhàn)敗企業(yè)中最為令人惋惜的一家。

觀察近10年來中國民營企業(yè)的諸多敗局，我們可以發(fā)現(xiàn)，其主要有兩種形態(tài)：一是慢性失血型，如太陽神等；一是突發(fā)崩盤型，如巨人、三株等。然而，一個共同的特征是，這些企業(yè)的失敗都是由經(jīng)營決策上的困頓、巨額投資失誤、市場信譽(yù)危機(jī)爆發(fā)等原因而誘發(fā)的，最終反映出來的是主打產(chǎn)品的滯銷。唯一例外的，是愛多：

--愛多的現(xiàn)場和技術(shù)管理是一流的。胡志標(biāo)以150萬元年薪挖來的香港人李福光是康佳彩電的前任副總經(jīng)理。他把愛多的生產(chǎn)管理得井井有條，還獲得了ＶＣＤ行業(yè)的第一個ＩＳＯ9000認(rèn)證。一直到破產(chǎn)，愛多ＶＣＤ的質(zhì)量幾乎沒有出過什么大的紕漏。

--愛多的品牌形象是完好無損的。由于質(zhì)量上的過硬加上強(qiáng)有力的策劃包裝，愛多品牌一直為消費(fèi)者所鐘愛，以致覆滅消息傳出后，很多人難以置信，一些靠賣愛多發(fā)了財(cái)?shù)募译娚痰晷±习暹€千里迢迢趕到中山想看個究竟。

--愛多的市場銷售是良好的。盡管在1998年底國內(nèi)ＶＣＤ市場出現(xiàn)了供大于求和亟待升級的危機(jī)，可是這是行業(yè)共同的難關(guān)，在某種程度上，愛多的境地還比其他廠家要好得多。由于整合營銷策略的成功，到年底旺季到來之際愛多還出現(xiàn)過斷貨的現(xiàn)象。

--多元化給愛多造成的影響也是很微小的。盡管胡志標(biāo)大言不慚地到處宣讀愛多的“數(shù)字化宣言”，可是在實(shí)際的運(yùn)作中，他還是相當(dāng)小心的。新組建的視頻、音響設(shè)備、音像等子公司都是搞ＯＥＭ委托加工，胡志標(biāo)給出的政策是“只給品牌不給錢，每年上繳80％利潤”。因此，除了人才輸出之外，愛多并沒有投多大的資金。相反，胡志標(biāo)倒是從這些發(fā)展迅速的子公司先后抽走了4000萬元的資金，最終造成這些子公司的后勁不足。

--愛多自始至終也沒有發(fā)生過什么投資失誤或固定資產(chǎn)投資過大等方面的問題。愛多的企業(yè)組織形式甚為奇特，在它的本部，只有一幢辦公樓和幾條流水線，固定資產(chǎn)作價(jià)不會超過1000萬元。愛多靠契約關(guān)系組織一批加工廠為它制造部件，一批經(jīng)銷商為它銷售商品，它又向這兩類商家融資，得到巨額流動資金。應(yīng)該說，這是一種十分先進(jìn)和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)模式。

--直到股東危機(jī)爆發(fā)之前，愛多的人才隊(duì)伍是十分穩(wěn)定的，士氣是高昂的，因此也不存在這方面的問題。

--胡志標(biāo)與陳天南的股東之爭，是必然要爆發(fā)的。一個對愛多發(fā)展毫無貢獻(xiàn)可言的人僅僅因?yàn)楫?dāng)初投入了數(shù)千元資本，便要與終日為企業(yè)殫精竭慮的胡志標(biāo)平分每一分錢，這對于胡志標(biāo)和所有的愛多人都無公平可言。愛多的法人治理制度的不健全，并不完全是胡志標(biāo)的責(zé)任，問題僅僅在于，他在解決這一問題時的方式不夠藝術(shù)，并使了一些自以為得意的小陰謀。

--至于所謂的“標(biāo)王綜合征”，更是一個莫衷一是的問題。直到破產(chǎn)，胡志標(biāo)都沒有把責(zé)任歸咎于中央電視臺，相反，在他當(dāng)上“標(biāo)王”的兩年時間里，愛多該付給中央電視臺的廣告費(fèi)從來就沒有付清過。

唯一可能造成致命的突然窒息的問題只能是：財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一種可能：愛多出現(xiàn)了巨額資金的不明流失--陳天南對胡志標(biāo)陡然發(fā)難，最大的原因便是他認(rèn)為胡志標(biāo)轉(zhuǎn)移了愛多的巨額資產(chǎn)。對此，由于缺乏確鑿的事實(shí)披露，我們無法進(jìn)行深入的探討。

第二種可能：也是最有檢討價(jià)值的可能是，愛多的財(cái)務(wù)體系十分的脆弱，經(jīng)不起任何的風(fēng)吹雨打。

跟所有的民營企業(yè)一樣，融資困難一直是困擾愛多的難題之一。胡志標(biāo)想出的向上、下游商家集資的辦法可謂是一個天才的設(shè)想，可是后來，隨著企業(yè)規(guī)模滾雪球般的膨脹，新的融資渠道始終沒有打通，最終造成企業(yè)對商家的資金依賴性越來越大，原本一個很賞心悅目的游戲硬是讓胡志標(biāo)玩得險(xiǎn)象環(huán)生。實(shí)則，在2億元保證金到位的時候，愛多就完全有能力和資格與金融商達(dá)成某些融資上的契約，為公司的財(cái)務(wù)均衡系上一根“保險(xiǎn)繩”；其后，在市場銷售額突破十幾億元、企業(yè)效益和品牌效應(yīng)空前之佳的時候，胡志標(biāo)更有機(jī)會構(gòu)筑他的財(cái)務(wù)保險(xiǎn)體系?？上Ш緲?biāo)始終過于自信，又追求“零庫存、零負(fù)債”的虛名，因而錯失一次次良機(jī)。

據(jù)愛多舊部回憶，愛多的財(cái)務(wù)管理是十分混亂的。記者孫玉紅在《風(fēng)雨愛多》中曾描述道：胡志標(biāo)幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時很少跟財(cái)務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把賬上的現(xiàn)金當(dāng)成利潤。他信奉的經(jīng)營信條是“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，話固然不錯，可是體現(xiàn)在經(jīng)營活動上就是大手大腳、成本控制觀念差。胡志標(biāo)對財(cái)務(wù)管理的漠視還體現(xiàn)在愛多的人才結(jié)構(gòu)上。胡志標(biāo)大開門庭，廣納俊杰，旗下營銷廣告人才濟(jì)濟(jì)一堂，可是唯獨(dú)沒有一個擅長融資和資本運(yùn)作的人。

中國民營企業(yè)的成長史一再地證明著這樣的一個原理：對一家新興企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段之后，阻礙其成長的最大威脅便是對財(cái)務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財(cái)務(wù)體系。一家沒有穩(wěn)定而有效的財(cái)務(wù)保障體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險(xiǎn)帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財(cái)務(wù)前瞻性的危險(xiǎn)就越大。

一家高速運(yùn)轉(zhuǎn)中的企業(yè)所可能面臨的財(cái)務(wù)困難是多方面的。有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集持續(xù)擴(kuò)張的資本，還有可能是無法控制開支、庫存和應(yīng)收款，這其中的任何一項(xiàng)哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。當(dāng)這種突發(fā)性財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)的時候，即便是一家市場銷售良好的企業(yè)，要在很倉促的時間內(nèi)籌措現(xiàn)金也從來不是一件很容易的事，而且代價(jià)肯定是巨大的。那些能夠在危急關(guān)頭以高代價(jià)籌到資金或廉價(jià)拋售其股份的企業(yè)已經(jīng)算是大幸運(yùn)的了，更多的企業(yè)則是像愛多這樣的突然窒息而亡。近年來，很多在市場競爭中無法取勝或進(jìn)入市場較遲的跨國企業(yè)便往往捕捉到這些天賜良機(jī)的時刻，對優(yōu)質(zhì)的中國企業(yè)實(shí)施控股收購，這方面的案例實(shí)在數(shù)不勝數(shù)。

因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段或面臨一個新的巨大的市場機(jī)遇的時候，它首先要解決的內(nèi)部問題，便是如何調(diào)整原有的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提供過的一個公式是，銷售量或訂單量每增加40％-50％，新企業(yè)的增長就會超出其資本結(jié)構(gòu)的增長，這時，企業(yè)一般就需要一個新的、不同于以往的資本結(jié)構(gòu)。有專家還建議說，一個成長中的新企業(yè)應(yīng)該切合實(shí)際地提前3年規(guī)劃其資本需求和資本結(jié)構(gòu)，而且這一規(guī)劃最好是按可能的最大需求來進(jìn)行。