企業(yè)興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭與經(jīng)濟蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨。

　--彼得·伯恩斯坦《風(fēng)險》

在任何一個商業(yè)社會中，成功永遠是偶然的和幸運的，而失敗則無所不在。商業(yè)，就本質(zhì)而言，是一個關(guān)于幸存者的游戲；對企業(yè)家來說，失敗則是職業(yè)生涯的一部分。這是一件讓人遺憾、但不可恥的事情，失敗往往伴隨著偉大的創(chuàng)新和冒險。從某種意義上而言，正是燃燒在企業(yè)家內(nèi)心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地顛覆著陳舊的秩序，掀起并發(fā)動了商業(yè)上的巨浪與革命。

這些年來，我一直在探尋中國企業(yè)的失敗基因。現(xiàn)在，我稱之為“中國式失敗”。

“中國式失敗”的前提是，存在一個獨特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過去的30年里，中國一直處在一個劇烈轉(zhuǎn)型的時代，法制在建設(shè)和完善之中，冒險者往往需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)才能成功，這造成很多企業(yè)不時運行于灰色的中間地帶，企業(yè)家不可避免地遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰(zhàn)。正如財經(jīng)專欄作家覃里雯所描述的：“這是一片正在被馴服的莽林，光線正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市場經(jīng)濟在很大程度上尚未完全脫離計劃經(jīng)濟的子宮，政策的變化依然可以隨時摧毀民營企業(yè)家脆弱的、積攢多年的心血與精力?！?/p>

與此同時，這還是一個有“資本身份”的環(huán)境。跟幾乎所有發(fā)達的商業(yè)國家不同的是，我們擁有一個強大的國有資本集團，它們構(gòu)成了這個國家最重要的資本支柱力量，對這部分資本的變革、壯大和保護是中國國有企業(yè)改革最主要的方針和使命之一。與其相伴隨的是，國際資本在中國一直受到稅收等多個方面的優(yōu)待，而萌芽于民間的民營資本力量則在成長的過程中處于不利的地位。三大資本在中國經(jīng)濟舞臺上的博弈，構(gòu)成了所有經(jīng)濟現(xiàn)象產(chǎn)生的基本原因。很顯然，對于在競爭中處于弱勢地位的民營企業(yè)家來說，他們必須學(xué)著去警惕及防范純商業(yè)思維之外的種種風(fēng)險。這種環(huán)境分析能力及所需要的應(yīng)對智慧，并不是西方管理學(xué)抑或歐美大牌商學(xué)院教授所能夠傳授的。

“中國式失敗”之一：政商博弈的敗局

如果說《大敗局Ⅰ》中講述的大多是經(jīng)營性敗局的話，那么，在《大敗局Ⅱ》中則有不少政商博弈的失敗案例。在某種意義上，它具有更為鮮明和獨特的中國式特征。

我們至少可以看到三種政商博弈的景象：

--產(chǎn)權(quán)明晰化過程中的政商破裂。從1998年起，中央開始實施“國退民進”戰(zhàn)略，國有資本逐漸從完全競爭性領(lǐng)域中次第退出，大規(guī)模的企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革由此開始。據(jù)國資委統(tǒng)計，從1998年到2003年，國有及國有控股企業(yè)戶數(shù)從23．8萬戶銳減到15萬戶，減少了40％。這些企業(yè)要么消失，要么改變了產(chǎn)權(quán)屬性。在這個過程中，一些地方政府與企業(yè)家之間發(fā)生了產(chǎn)權(quán)明晰化思路上的分歧，最終，前者因種種原因選擇了拋棄后者的策略。這種破裂直接導(dǎo)致了企業(yè)的快速衰敗?？讫?、健力寶兩個案例堪稱經(jīng)典。這兩家企業(yè)都是在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家和地方政府的共同艱苦努力下成長起來的，最終卻因雙方溝通破裂而釀成悲劇。

--宏觀調(diào)控中的利益分野。在中國企業(yè)的發(fā)展歷程中，宏觀調(diào)控往往要作為一個半周期性的因素來加以考慮。從1981年開始，中國經(jīng)濟每隔3到5年必有一次宏觀調(diào)控，而每次整治的重點對象便是民營企業(yè)。近年來，隨著國有資本在壟斷性行業(yè)中的權(quán)重越來越大，其調(diào)控的行業(yè)性排斥特征也越來越明顯。有些民營企業(yè)冒險突進上游重工行業(yè)或壟斷性領(lǐng)域，其政策風(fēng)險便往往大于任何經(jīng)營上的風(fēng)險。在2004年春夏之際，中國經(jīng)濟進入了新一輪的宏觀調(diào)控，在重點治理的行業(yè)中，便出現(xiàn)了很多著名的敗局，如資本市場的德隆、房地產(chǎn)業(yè)的順馳、鋼鐵行業(yè)的鐵本等等，它們都因為對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。

--地方利益競爭格局中的犧牲者。香港的張五常教授認為，中國經(jīng)濟的發(fā)展整個兒就是區(qū)域激烈競爭的產(chǎn)物。這種狀況直接導(dǎo)致了地方經(jīng)濟的快速發(fā)展，從而形成了一股自下而上的改革浪潮。同時，它也在客觀上造成了資源的區(qū)域性分割，相互以鄰為壑，楚漢分明，而那些試圖通過全國性布局以形成整合優(yōu)勢的企業(yè)則很可能在無意間陷入這種利益之爭中。在華晨案例中，我們即可看到中國汽車產(chǎn)業(yè)最富想象力的企業(yè)家仰融如何失陷于此。

誕生于市場競爭領(lǐng)域的民營企業(yè)在政商博弈中的弱勢地位有目共睹，企業(yè)家們?yōu)橹冻龅拇鷥r也可謂“血流成河”。企業(yè)家馮侖甚至認為：“面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退自如，持續(xù)發(fā)展。”在今后相當長的時間里，如何有技巧地游刃于越來越錯綜復(fù)雜的政商博弈之中，將成為考驗中國企業(yè)家的最大挑戰(zhàn)。

在中國，企業(yè)家應(yīng)當與政治保持怎樣的距離，這是一個已經(jīng)被談?wù)摿藢⒔?0年的話題。中國的經(jīng)濟成長越來越呈現(xiàn)出國家商業(yè)主義的特征。在未來的數(shù)年內(nèi)，財富積累的重點將主要集中在兩大領(lǐng)域：其一是以互聯(lián)網(wǎng)和移動信息技術(shù)為中心，將會有大量的新興行業(yè)和成長機會產(chǎn)生，很多傳統(tǒng)行業(yè)將在這種變革中被急劇洗牌，利益將在新的交易平臺上進行重新分配；其二是以壟斷性資源為中心，將發(fā)生一系列的資本重組活動，擁有這些資源的政府將把大量的壟斷機會以市場化方式出售，而在這一過程中，跨國公司以及民營資本的政治博弈技巧便顯得非常重要。往往，巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔，一朝得手與穩(wěn)健擁有不可同日而語。

“中國式失敗”之二：創(chuàng)業(yè)原罪的困擾

“原罪”是一個舶來的宗教名詞，在企業(yè)界卻是一個正宗的中國式拷問。

在過去的30年里，中國企業(yè)家階層經(jīng)歷了數(shù)次公眾形象的變遷。改革開放最初期，他們是致富的能人和改革家，是一群勇于打破舊體制、改變自己命運的人。一度，他們甚至還被視為走共同富裕之路的帶頭人，是“國家的新英雄”。當時，對企業(yè)家的稱頌日漸成為社會主流的聲音，就跟20世紀初期的美國社會一樣，中國進入了一個對商業(yè)頂禮膜拜并深信技術(shù)進步將洗去一切貧困、不平和憂傷的時代，年輕的知識界也開始朗誦起亨利·盧斯的那句名言：“商人必須被當作最偉大的職業(yè)?！?/p>

而隨著社會商業(yè)化程度的日益提高，特別是社會貧富差距的逐漸拉大，人們也與此同時開始質(zhì)疑企業(yè)家財富聚集的正當性。在一個制度漸變的轉(zhuǎn)型國家，任何商業(yè)上的突破和創(chuàng)新都意味著可能與現(xiàn)行法制發(fā)生沖突，因此便存在著無數(shù)的“灰色地帶”，幾乎所有的企業(yè)家在企業(yè)初創(chuàng)期的原始積累階段都有過種種灰色行為。2003年10月，在云南彌勒舉行的一次企業(yè)家論壇上，主持人請問在座的數(shù)百位企業(yè)家：“誰敢說你們沒行過賄？沒有行過賄的請舉手！”據(jù)當時在場的萬科董事長王石記錄：“在座的老總就開始你看我，我看你，過了一會兒開始有人舉手了，舉手的姿勢很緩慢，像做賊心虛似的，最后有五六位舉手。我想在當時的氛圍中，大家都默認：在多數(shù)新興企業(yè)中，一定存在行賄，不行賄是不正常的?！焙茱@然，對原罪的質(zhì)疑，既是部分的事實，也是貧富差距拉大后公眾心理失衡造成的。企業(yè)家身上的“改革者光環(huán)”已經(jīng)日漸褪去，他們漸漸變成了一個獨立的、高高在上的卻始終被一層質(zhì)疑的目光環(huán)繞著的“金色階層”。

過去的這些年里，在所有關(guān)于中國企業(yè)的成長史描述中，都繞不開“原罪”，它仿佛成了懸在企業(yè)家頭上的達摩克利斯之劍。對原罪的清算、否認或道德性批判都不能完全破解這個沉重的難題。透過《大敗局Ⅰ》、《大敗局Ⅱ》收錄的19個案例，我們發(fā)現(xiàn)了下述事實：

企業(yè)“原罪”是一個變革時代的必然現(xiàn)象。在一個轉(zhuǎn)型時代，任何變革便意味著對現(xiàn)有體制的突破。因此，“天然”地帶有違反現(xiàn)行法規(guī)的性質(zhì)，這其實不是某些人的“原罪”，而可以說是一個時代的“原罪”。這一轉(zhuǎn)型時代的特征使很多企業(yè)家始終無法完全站立在陽光之下，也造成了很多貌似“偶然”的落馬事件。

企業(yè)“原罪”是制度建設(shè)滯后的產(chǎn)物。中國企業(yè)改革的“自下而上”特征，決定了制度的變革往往會落后于企業(yè)的實踐，使企業(yè)家自然養(yǎng)成了“繞道前行”的職業(yè)習(xí)慣。這也最終成為企業(yè)“原罪”滋生的緣由之一。有時候，“原罪”甚至是政商共謀的結(jié)果。在鐵本案中，我們發(fā)現(xiàn)，為了促使鋼鐵項目的上馬，地方政府曾主動為企業(yè)出謀劃策，將項目分塊切小，規(guī)避現(xiàn)有的申報制度。當企業(yè)最終遭到懲罰的時候，這一切便都成了“原罪”的證據(jù)。

企業(yè)“原罪”是“監(jiān)管真空”所縱容出來的產(chǎn)物。在很多企業(yè)案例中，我們看到，企業(yè)家因自己的行為不被制度所容而鋌而走險，但相關(guān)的政府監(jiān)管部門卻令人吃驚地沒有恪守監(jiān)管之責(zé)，以致違規(guī)行為日漸猖獗。于是，那些冒險者要么成就霸業(yè)，要么造成無比慘烈的悲劇。這一特征在資本市場上尤為明顯，在呂梁的“中科系”案以及唐萬新的德隆案中，其違規(guī)手法之大膽和明顯都已到了路人皆知的地步，但在相當長的時間里卻不見監(jiān)管者的蹤跡，以致其崩塌之際也造成了重大的社會惡果。

當今中國的商業(yè)界仍處于潛規(guī)則太多的時期。正如學(xué)者余秋雨對中國歷史所觀察的那樣，“我們的歷史太長、權(quán)謀太深、兵法太多、黑箱太大、內(nèi)幕太厚、口舌太貪、眼光太雜、預(yù)計太險，因此，對一切都‘構(gòu)思過度’”。我們至今缺少對一種簡單而普適的商業(yè)邏輯的尊重，缺少對公平透明的游戲規(guī)則的遵守，缺少對符合人性的商業(yè)道德的敬畏。所有這一切都使得中國企業(yè)的神話或悲劇難以避免地蒙上了一層莫名的灰色。

這個時代，在許多人的眼里，沒有對錯之分，只有生生不息的成長。事實上，一個國家的商業(yè)法則的成熟與確立，往往同那一代企業(yè)家的實踐和遭遇是分不開的。榮·切爾諾在《洛克菲勒傳》中揭示了一個現(xiàn)象：“洛克菲勒和他那一代商業(yè)巨子，在經(jīng)商中表現(xiàn)出來的無與倫比的才智和貪婪，直截了當?shù)叵蛎绹岢隽擞嘘P(guān)規(guī)模經(jīng)濟、財富分配、企業(yè)與政府之間應(yīng)保持何種關(guān)系等一些十分棘手的問題?！边@種互動最終推動美國的經(jīng)濟立法及商業(yè)精神趨向成熟。而關(guān)于“原罪”的討論、反思及清算，也是中國商業(yè)環(huán)境日漸成熟的標志。

在這個意義上，“原罪”最終將是一個偉大世紀生成過程中讓人尷尬卻很難避免的“黑點”。

“中國式失敗”之三：職業(yè)精神的缺失

在討論“中國式失敗”的時候，除了體制和制度問題之外，我們還得著眼于“中國式企業(yè)家性格”。

哈佛商學(xué)院的管理學(xué)教授克里斯·阿基里斯曾經(jīng)寫道：“許多具有專業(yè)知識及天分極高的人幾乎總能做成他們要做的事，所以他們極少有失敗的經(jīng)驗，而正因為他們極少失敗，所以他們從來不曾學(xué)過如何在失敗中汲取教訓(xùn)?！?/p>

出現(xiàn)在《大敗局Ⅱ》中的企業(yè)家，都是他們那一代人中的不世豪杰，不少人擁有令人羨慕的高學(xué)歷，他們中有教授（宋如華）、發(fā)明家（顧雛軍）、博士（仰融）、軍醫(yī)（趙新先）、作家（呂梁）以及哈佛商學(xué)院總裁班學(xué)員（孫宏斌）等等。他們也并非對風(fēng)險毫不在意，如托普的宋如華在創(chuàng)業(yè)之初就曾經(jīng)專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱，向他們當面討教失敗教訓(xùn)。甚至在公司的規(guī)范化經(jīng)營及戰(zhàn)略設(shè)計上，華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經(jīng)重金聘請全球最優(yōu)秀的咨詢公司為其服務(wù)，德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰(zhàn)略研究部門。

然而，敗局卻如同宿命般地一個個突然降臨。在公眾眼里，它們傾覆的表象與內(nèi)因似乎總籠罩著一層莫名的迷霧。但是，當我們將它們進行一番梳理之后竟發(fā)現(xiàn)，盡管這些企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)遠遠大于當年的三株、秦池，而從失敗的“技術(shù)含量”來說并沒有提高的跡象。

它們?nèi)匀皇萦趦蓚€因素--

其一，違背了商業(yè)的基本邏輯。絕大多數(shù)的失敗仍然與違背常識有關(guān)。在托普、順馳等案例中我們都可以看到，當企業(yè)家冒險突進的時候，所有的業(yè)界領(lǐng)袖以及他本人都知道這將是一次無比兇險的大躍進，它不符合一家企業(yè)正常成長的邏輯，在現(xiàn)金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規(guī)的運作。所以，它們最后的傾覆變成了一個“理所當然”的敗局。從這些敗局中，我們可以得出這樣的結(jié)論：絕大多數(shù)的失敗都是因為忽視了經(jīng)營管理最基本的原則，失去了對管理本質(zhì)的把握。

其二，企業(yè)家內(nèi)心欲望的膨脹。對于企業(yè)家來說，你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什么區(qū)別。拿破侖說過的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵”被引用了無數(shù)遍，它似乎永遠是適用的。這是一個不講究出身與背景的競技場，機會永遠屬于那些勇于追求的人。然而，商業(yè)終歸是一場有節(jié)制的游戲，任何超出能力極限的欲望，都將引發(fā)可怕的后果。

在《大敗局Ⅱ》中，我們更多地看到了一種“工程師 賭徒”的商業(yè)人格模式。他們往往有較好的專業(yè)素養(yǎng)，在某些領(lǐng)域有超人的直覺和運營天賦，同時更有著不可遏制的豪情賭性，敢于在機遇降臨的那一刻傾命一搏。這是企業(yè)家職業(yè)中最驚心動魄的一跳，成者上天堂，敗者落地獄，其微妙性完全取決于天時、地利與人和等因素。

在商業(yè)中沒有什么是必然的。如果孫宏斌滿足于在天津城里當?shù)禺a(chǎn)大王，如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠，如果宋如華專心經(jīng)營一個軟件園，如果顧雛軍買進科龍后不再從事其他收購活動，如果唐萬新就只專注于他的“三駕馬車”，那么，也許所有的敗局都不會發(fā)生。但是，這樣的假設(shè)又是不成立的，因為，他們崛起于一個狂熱的商業(yè)世紀，這個時代給予了那些身處其中的人們太多的誘惑與想象空間，它讓每個人都夢想自己在一夜之間能成為一個超越平凡的人。所以，最好的與最壞的結(jié)局往往一體兩面。但這并不是說所有的悲劇都必然會發(fā)生，相反，如果說跨越式的成長是中國企業(yè)勇于選擇的道路的話，那么，如何在這樣的過程中盡可能地規(guī)避及消解所有的危機，則是一個十分迫切而必要的命題。

。我們看到，絕大多數(shù)的失敗都是因為忽視了經(jīng)營管理最基本的原則，從而在相當程度上導(dǎo)致了經(jīng)營的慘敗和自信心的喪失。在寫作這些案例的時候，我不由得會想起宋代理學(xué)家朱熹的那句被咒罵了數(shù)百年的格言--“存天理，滅人欲”。對于企業(yè)家來說，“存商理，滅人欲”也許是一個值得記取的生存理念。

在苦難中學(xué)習(xí)成長

這是一個還沒有老去的時代，你聽到的每一個商業(yè)故事都是那么鮮活，你見到的每一個創(chuàng)業(yè)者都充滿了無限的野心。所有我們從苦難中學(xué)到的東西，都不會沒有價值。所有的犧牲、失敗，對于未來而言都是值得的。美國前總統(tǒng)西奧多·羅斯福在很多年前曾經(jīng)說道：“我們多么幸運。我們不時遇到麻煩和災(zāi)難，我們不能期望逃離生命中的灰暗時期--因為以輝煌或金色為落日的生命不是常有的?！?/p>

生命如此，國家如此，企業(yè)當然也如此。

對于一段不算太短的商業(yè)歷史來說，失敗并不可怕，甚至還值得期待。在今天的商業(yè)世界中，企業(yè)失敗率最高的地方是美國硅谷，而那里正是全球商業(yè)創(chuàng)新的心臟。

我仍然要說，我們應(yīng)該為悲劇鼓掌，苦難從來是成熟者的影子。一位青年問俄羅斯天才電影導(dǎo)演謝爾蓋·帕拉杰諾夫：“要成為一個偉大的導(dǎo)演，我還缺少什么？”后者認真地對他說：“你缺少一場牢獄之災(zāi)。”事實上，對于所有的中國企業(yè)家而言，他們都正在經(jīng)歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。

我最后要強調(diào)一點的是，在《大敗局》（Ⅰ、Ⅱ）中所描述的失敗都發(fā)生在一場史無前例的偉大試驗之中。

哈佛大學(xué)的商學(xué)史教授理查德·泰德羅在一本關(guān)于美國企業(yè)家的著作《影響歷史的商業(yè)七巨頭》中，開宗明義地寫道：“本書介紹了美國人最擅長的活動--成立和創(chuàng)建新的企業(yè)?！边@是一種多么自信而讓人羨慕的描述方式。我也同樣渴望用這樣的語言來講述中國企業(yè)家們的傳奇。在過去的30年里，一個偉大的“中國夢想”正在變成現(xiàn)實。在商業(yè)精神層面，它跟20世紀初期的那個“美國夢”有時候竟是那么的相似：一群沒有任何資本背景、沒有經(jīng)受過任何商業(yè)訓(xùn)練的人們創(chuàng)造了一個又一個的商業(yè)神話。正如泰德羅描述的他那個國家的企業(yè)家們一樣：“這些沖破舊規(guī)則束縛、創(chuàng)立新規(guī)則的人們，他們創(chuàng)立了一個個新世界，他們決心要掌握控制權(quán)，而不再受他人的控制，他們利用同時代人還不太了解的技術(shù)和工具為市場服務(wù)，而在一些情況下，他們還必須自己創(chuàng)造市場?！?/p>

因為要努力沖破和創(chuàng)造，他們可能旦夕成功，也可能瞬間失敗。當我在《大敗局》（Ⅰ、Ⅱ）中一一記錄下這些滴血故事的時候，內(nèi)心常常有著難以言表的感慨。他們都是有尊嚴的失敗者--盡管有時候，他們會漠視道德的底線和破壞他們自己參與建立的商業(yè)準則，但在更多的時候，他們投身于這個時代最偉大的試驗，同時也承受著轉(zhuǎn)型社會注定難以避免的陣痛、煎熬和苦難。他們以自己的失敗為代價，記錄了一個時代所有的光榮、夢想與悲哀。