在中國公司的成長路徑上，企業(yè)與政府的關系之密切其實遠遠超出一般學者的想象。這不僅僅是尋租牟利的問題，而是由中國經濟的變革邏輯所造成的。隨著改革的深入，中國的商業(yè)決不會進入“政治歸政治，經濟歸經濟”的狀況，相反，政商之間的密切度將越來越高。我們觀察20世紀90年代中后期的企業(yè)敗局，如三株、愛多、秦池等等，大多數(shù)為企業(yè)家市場戰(zhàn)略的失誤；而近5年里的企業(yè)敗局，如華晨、德隆、格林柯爾、鐵本、三九等等，無一不表現(xiàn)出強烈的政商博弈氣息。

這種特征，便要求企業(yè)家必須具備一定的政治素養(yǎng)。在很多關鍵的時刻，企業(yè)家的“政治博弈術”往往決定了企業(yè)的命運軌跡。仰融在商業(yè)上展現(xiàn)出驚人的才華，可是卻在政商關系的處理上失去理智，以致在事業(yè)的巔峰時刻陡然墜落。而造成這一結局的最重要的原因，正是政治博弈的失敗。與他這種“對抗型”相對照的，我們還可以總結出其他的一些類型。

●“依賴型”--早期改革往往有典型先行的特征，那些被選中為改革典型的企業(yè)家有時候便會產生一種錯覺，以為自己既然是典型了，那么政府一定不會讓我倒掉。其最典型的便是步鑫生。1983年，海鹽襯衫總廠廠長步鑫生因嚴格管理而成為舉國學習的“活榜樣”，政治的光環(huán)使得步鑫生放松了經營而日日忙碌于演講和開報告會。日后他曾對人說：“當時我有一個錯覺，既然是黨中央把我樹為典型，肯定是不會讓我倒掉的，有什么事情辦不成的呢？”而事實卻是，幾年后企業(yè)難以為繼，誰也保不了他，最后他以黯然下臺而中止了企業(yè)家生涯。

●“濫用型”--因改革而成名，卻將這種辛苦形成的信用濫用。1991年前后，南德集團的牟其中在既沒有外貿權，也沒有航空經營權，更沒有足夠現(xiàn)金的情況下，用幾車皮的四川罐頭換回了蘇聯(lián)飛機，他也因此成為“資本經營”的先驅。當時，舉國輿論及各地政府均對他充滿敬意。然而，牟其中卻從此再也沒有認真地做過一筆生意，他到處演講許諾，常常信口開河。幾年下來，他連續(xù)不斷的、讓人瞠目結舌的、惡作劇式的承諾，最終使他在政界、經濟界、傳媒界和社會公眾層面多重失信。

●“借用型”--中國的改革帶有很強的周期性，每到一個階段就會形成一種新的思潮，而善于借用者便自然成了最有可能的利益獲得者。在這一方面，很多老資格的民營企業(yè)家都是其中的高手。曾擔任了48年村支書的知名農民企業(yè)家、江蘇華西村的吳仁寶便曾直言不諱：“政治優(yōu)勢要為經濟建設服務，這一點華西村從來沒有動搖過?！睋Q，他每天晚上必準時收看新聞聯(lián)播，從中揣測政治風向標。1992年，鄧小平南方談話甫一公開，他當夜召集人開會，預測中國經濟將再度高速成長，于是決定囤積鋼材，后來狠狠地賺了一筆。在外來商人中，黃鴻年最具典型性。鄧小平南方談話發(fā)表后，加快開放頓時成為共識。這時，印度尼西亞巨賈之子黃鴻年第一時間來到中國，他先是在香港組建了一個中策公司，自稱是“配合中國改革開放策略”之意，然后便在國內開展大規(guī)模的收購活動。他的并購基本上都是“市長工程”：與政府一把手直接溝通，利用他們急于創(chuàng)造改革業(yè)績的心情，借鄧小平南方談話的東風，用好政治牌，高舉高打，以氣造勢。在短短1年多時間里，中策斥資4．52億美元購入了將近300家國有企業(yè)。之后黃鴻年將優(yōu)質資源包裝出售給其他跨國公司或在海外上市，成為當時獲利最為豐厚的外來資本者。

●“若即若離型”--與政治始終保持一步之遙，這是另一位民營企業(yè)家浙江萬向集團董事長魯冠球的名言，他也因此成為企業(yè)界的“長青樹”。魯冠球成名甚早，在20世紀80年代中期就成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表人物之一。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會成立的時候，會長由農業(yè)部部長兼任，兩個副會長，一為禹作敏，另一為魯冠球。我在企業(yè)史的創(chuàng)作中，搜集到一個十分有意思的細節(jié)：1993年，禹作敏與天津市政府公開對抗，矛盾激化。與禹作敏關系頗佳的魯冠球曾去信慰問，其中有“投鼠忌器”一詞，言下之意是安慰禹作敏，政府應該會考慮到他的改革影響力，不至于給予嚴厲的懲戒。然而，日后的事態(tài)發(fā)展竟大大出乎他的預料。這一事件之后，魯冠球開始重新思考企業(yè)家與政府的博弈關系。10多年后的今天，他身上的政治色彩已非常之淡，呈現(xiàn)出一位老練的家族企業(yè)家的本色。