在中國公司的成長路徑上，企業(yè)與政府的關(guān)系之密切其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般學(xué)者的想象。這不僅僅是尋租牟利的問題，而是由中國經(jīng)濟(jì)的變革邏輯所造成的。隨著改革的深入，中國的商業(yè)決不會進(jìn)入“政治歸政治，經(jīng)濟(jì)歸經(jīng)濟(jì)”的狀況，相反，政商之間的密切度將越來越高。我們觀察20世紀(jì)90年代中后期的企業(yè)敗局，如三株、愛多、秦池等等，大多數(shù)為企業(yè)家市場戰(zhàn)略的失誤；而近5年里的企業(yè)敗局，如華晨、德隆、格林柯爾、鐵本、三九等等，無一不表現(xiàn)出強(qiáng)烈的政商博弈氣息。

這種特征，便要求企業(yè)家必須具備一定的政治素養(yǎng)。在很多關(guān)鍵的時(shí)刻，企業(yè)家的“政治博弈術(shù)”往往決定了企業(yè)的命運(yùn)軌跡。仰融在商業(yè)上展現(xiàn)出驚人的才華，可是卻在政商關(guān)系的處理上失去理智，以致在事業(yè)的巔峰時(shí)刻陡然墜落。而造成這一結(jié)局的最重要的原因，正是政治博弈的失敗。與他這種“對抗型”相對照的，我們還可以總結(jié)出其他的一些類型。

●“依賴型”--早期改革往往有典型先行的特征，那些被選中為改革典型的企業(yè)家有時(shí)候便會產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，以為自己既然是典型了，那么政府一定不會讓我倒掉。其最典型的便是步鑫生。1983年，海鹽襯衫總廠廠長步鑫生因嚴(yán)格管理而成為舉國學(xué)習(xí)的“活榜樣”，政治的光環(huán)使得步鑫生放松了經(jīng)營而日日忙碌于演講和開報(bào)告會。日后他曾對人說：“當(dāng)時(shí)我有一個(gè)錯(cuò)覺，既然是黨中央把我樹為典型，肯定是不會讓我倒掉的，有什么事情辦不成的呢？”而事實(shí)卻是，幾年后企業(yè)難以為繼，誰也保不了他，最后他以黯然下臺而中止了企業(yè)家生涯。

●“濫用型”--因改革而成名，卻將這種辛苦形成的信用濫用。1991年前后，南德集團(tuán)的牟其中在既沒有外貿(mào)權(quán)，也沒有航空經(jīng)營權(quán)，更沒有足夠現(xiàn)金的情況下，用幾車皮的四川罐頭換回了蘇聯(lián)飛機(jī)，他也因此成為“資本經(jīng)營”的先驅(qū)。當(dāng)時(shí)，舉國輿論及各地政府均對他充滿敬意。然而，牟其中卻從此再也沒有認(rèn)真地做過一筆生意，他到處演講許諾，常常信口開河。幾年下來，他連續(xù)不斷的、讓人瞠目結(jié)舌的、惡作劇式的承諾，最終使他在政界、經(jīng)濟(jì)界、傳媒界和社會公眾層面多重失信。

●“借用型”--中國的改革帶有很強(qiáng)的周期性，每到一個(gè)階段就會形成一種新的思潮，而善于借用者便自然成了最有可能的利益獲得者。在這一方面，很多老資格的民營企業(yè)家都是其中的高手。曾擔(dān)任了48年村支書的知名農(nóng)民企業(yè)家、江蘇華西村的吳仁寶便曾直言不諱：“政治優(yōu)勢要為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)，這一點(diǎn)華西村從來沒有動搖過?！睋?jù)稱，他每天晚上必準(zhǔn)時(shí)收看新聞聯(lián)播，從中揣測政治風(fēng)向標(biāo)。1992年，鄧小平南方談話甫一公開，他當(dāng)夜召集人開會，預(yù)測中國經(jīng)濟(jì)將再度高速成長，于是決定囤積鋼材，后來狠狠地賺了一筆。在外來商人中，黃鴻年最具典型性。鄧小平南方談話發(fā)表后，加快開放頓時(shí)成為共識。這時(shí)，印度尼西亞巨賈之子黃鴻年第一時(shí)間來到中國，他先是在香港組建了一個(gè)中策公司，自稱是“配合中國改革開放策略”之意，然后便在國內(nèi)開展大規(guī)模的收購活動。他的并購基本上都是“市長工程”：與政府一把手直接溝通，利用他們急于創(chuàng)造改革業(yè)績的心情，借鄧小平南方談話的東風(fēng)，用好政治牌，高舉高打，以氣造勢。在短短1年多時(shí)間里，中策斥資4．52億美元購入了將近300家國有企業(yè)。之后黃鴻年將優(yōu)質(zhì)資源包裝出售給其他跨國公司或在海外上市，成為當(dāng)時(shí)獲利最為豐厚的外來資本者。

●“若即若離型”--與政治始終保持一步之遙，這是另一位民營企業(yè)家浙江萬向集團(tuán)董事長魯冠球的名言，他也因此成為企業(yè)界的“長青樹”。魯冠球成名甚早，在20世紀(jì)80年代中期就成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表人物之一。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會成立的時(shí)候，會長由農(nóng)業(yè)部部長兼任，兩個(gè)副會長，一為禹作敏，另一為魯冠球。我在企業(yè)史的創(chuàng)作中，搜集到一個(gè)十分有意思的細(xì)節(jié)：1993年，禹作敏與天津市政府公開對抗，矛盾激化。與禹作敏關(guān)系頗佳的魯冠球曾去信慰問，其中有“投鼠忌器”一詞，言下之意是安慰禹作敏，政府應(yīng)該會考慮到他的改革影響力，不至于給予嚴(yán)厲的懲戒。然而，日后的事態(tài)發(fā)展竟大大出乎他的預(yù)料。這一事件之后，魯冠球開始重新思考企業(yè)家與政府的博弈關(guān)系。10多年后的今天，他身上的政治色彩已非常之淡，呈現(xiàn)出一位老練的家族企業(yè)家的本色。