追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺創(chuàng)新思維

整齊劃一是“歸為一者”。把各種各樣的事物不分大小、長短統(tǒng)統(tǒng)規(guī)定為一個標準、劃于一條線上，就是整齊劃一的表現(xiàn)。日本的軍國主義和希特勒的極權(quán)主義價值觀把國民的思維方式關(guān)進同一個牢籠里，強行要求大眾發(fā)出相同的聲音、做出相同的行動正是一種整齊劃一的形式。又如韓國的職場，至今仍在有意無意間追求著清一色的思考和行動方式。

或許是韓國社會的特殊文化作祟，韓國人一旦聚在一起，就會有強烈的注重和諧的傳統(tǒng)傾向，排斥出格的行為或不同的聲音。在我們追求和諧的時候，似乎還喜歡把“和諧”等同于“統(tǒng)一”。事實上“和諧”和“統(tǒng)一” 完全是兩個不同的概念，但是很奇怪，在組織中人們總是錯誤地將兩者合而為一。許多上司都認為只有、相似才能更好地實現(xiàn)和諧。但是和諧和統(tǒng)一的共同點充其量不過是“沒有吵鬧的雜音”這一點而已，兩者是完全不同的。

整齊劃一型：

01：禁止出格行為的上司

“大家都安安靜靜的，怎么就你一個人愛與眾不同？”這是在組織中經(jīng)常聽到一種話。其實出格的人在很多方面都很苦惱。首先是和同事關(guān)系疏遠。有的人盡管本來想早1個小時上班、晚1個小時下班，也被周圍同事無形的眼光逼得放棄。就算你是積極勞動模范、廣受上級認可，也很可能受到大家的排擠，因為你一個人的行動會導(dǎo)致別的同事都跟著一起受累。于是，同事對出格者無形的牽制和猜忌會削減他們比別人更加積極工作的意愿，形成一種所有人都敷衍了事的工作氛圍。

上司同樣會對出格的下屬看不順眼。一旦自己的團隊里有出格的人，他就不得不整天煩惱該如何才能讓“他”和其他的“眾人”和諧共處。更加令人不舒服的一點，就是上司自己可能會陷入一種“自我否定”的心理。對上司來說，他們是由于自己的性格和品質(zhì)在組織中獲得認可之后，才升到今天的職位的。如若要他們承認出格者的行為，就相當于要他們承認以后這個組織中被認可的人就是和自己不同的人了。換言之，上司會認為自己現(xiàn)在已經(jīng)變成了舊時代的人物，已經(jīng)不適應(yīng)未來了。正因如此，對那些出格的人，上司持反對態(tài)度。

一面高喊著締造“全球性企業(yè)”的響亮口號，一面混淆“不對”和“不同”概念的事例層出不窮。人們總是喜歡固執(zhí)于自己的模式。

Thomas：經(jīng)理，這樣工作是很不合理的。

韓國式經(jīng)理：哪里不合理？

Thomas：如此這般。

韓國式經(jīng)理：雖然美國企業(yè)可能是你說的那樣做的，但這里是韓國。就照我說的做。

Thomas：但是……

韓國式經(jīng)理：不愿意嗎？到了羅馬就要遵從羅馬的習(xí)俗，When you are in Rome, do as the Romans do。懂吧？（啊，今天英語說得還不錯）知道用韓國話怎么說嗎？--不喜歡寺廟就別當和尚。老老實實按照我說的去辦。

不只上司討厭出格的下屬，出格的上司也不易得到下屬的好評。

羅經(jīng)理剛剛結(jié)束了國外工作，回到本國總部擔(dān)當策劃組工作。由于早上開車從江南地區(qū)的家中出發(fā)到公司所在地的江北上班很不方便，羅經(jīng)理便決定避開交通高峰，提前到早上7點上班。同時，為了保持外語水平，也為了避開傍晚的交通高峰，他決定下班后留在辦公室學(xué)習(xí)2~3個小時再回家。沒過不久，羅經(jīng)理就發(fā)覺下屬們看自己的眼光和以前有些不同。當他從一起工作的幾位組長那里確知策劃組的員工的確對自己很有意見后，羅經(jīng)理在和幾位經(jīng)理同事一起喝酒時開誠布公地詢問了原因。原來問題出在自己的舉動上。盡管一開始他告訴過下屬不必顧忌自己，只管早早下班、準時上班，但大多數(shù)員工都會提早到羅經(jīng)理上班的時間一臉疲憊地出現(xiàn)在辦公室，然后又滿腔怨忿地坐在桌邊直等到羅經(jīng)理下班。最后，羅經(jīng)理終于找到了一個避開交通高峰的好方法，他在公司附近的培訓(xùn)中心報了一個早晨班，傍晚又在一家健身中心入了會。之后，員工們的臉色果然好了起來。

同事和上司對出格者的不友善的目光會對組織產(chǎn)生負面影響。比如為了開展一項與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同的開拓性業(yè)務(wù)，急需打破常規(guī)的思維和行動，但在這種組織氛圍中卻無法實現(xiàn)。在強調(diào)團隊精神和諧的部門或小組里，一個人的出格行為可能會破壞整體的團隊協(xié)作，出于這種考慮，員工自己也會盡可能地克制。于是，同事的氛圍和上司不滿的眼光就在很大程度上削弱了下屬積極嘗試新事物的意愿。

02：不允許例外的上司

現(xiàn)在的“職場風(fēng)俗畫”和過去不同的代表性方面就是“會餐”。在過去，正副經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)一般會每月定期、或在特殊時候邀集全體員工去酒館喝酒，誰也不能缺席。而現(xiàn)在員工的無故缺席通常令他們無法理解。他們認為參加會餐如果沒有可以接受的理由，絕對不能允許例外。他們通常都會死死咬住不參加會餐的員工，拉下臉來這樣問：

“什么？家里有事？誰沒個家??？”

“孩子病了？那你去了就能好了？”

“我們是一個組的。沒點團隊精神能一起工作嗎？”

越是這樣，下屬絞盡腦汁制造“可以接受的理由”的水平就會越來越高。這樣一來，那些認為會餐理應(yīng)是“五花肉下燒酒”、“第1輪是義務(wù)所在、第2輪責(zé)無旁貸、第3輪必不可少”的思想根深蒂固的上司就很難包容年輕一代多樣的個性了。

打量下屬的衣著外貌的視線也要稍稍緩和一些。在所謂“統(tǒng)一時代”的七八十年代，白領(lǐng)職工穿著有顏色或有條紋裝飾的襯衫就算相當出格了，肯定難逃上司苛刻的眼光或斥責(zé)?？墒羌偃绗F(xiàn)在還對下屬色彩鮮艷的領(lǐng)帶或條紋襯衫看不順眼，你就很可能屬于墨守成規(guī)的統(tǒng)一型上司了。

不允許例外的上司喜歡順應(yīng)自己的指令和掌控的人，容易與有創(chuàng)造力的、有熱情的人產(chǎn)生。他們將自己局限在期望性格迥異的員工對同一個指示做出相同反應(yīng)的愚蠢幻想之中。

兼容并包型：

01：不要以偏概全

包容始于開放的視野和見聞。不以自己的價值觀評判下屬，而以對方的角度去看待他們，這樣才能夠息息相通。如果溝通時固守著“我們那時候不是這樣的”、“現(xiàn)在的年輕人都如何如何”、“現(xiàn)在的女人都怎樣怎樣”、“反正OO國的人全都那樣做”這些成見的話，你就已經(jīng)喪失和對方平和溝通的心態(tài)了。當然，我們不是要求上司從根本上改變自己的價值觀和個性，只要以對方本來的面目去看待他、回應(yīng)他就足夠了。真正意義上的包容是“將每一個員工視作獨立的人格體，尊重員工多樣化的個性和潛能并關(guān)懷他們，最大限度地發(fā)揮他們的價值”。只有這樣，員工才會在公司里感受到自己的存在價值。

02：超越被動的包容，積極一點

有雜種優(yōu)勢法則不僅適用于生物界，在企業(yè)組織中也同樣適用。并且，新穎的創(chuàng)意更能在不同思想、不同經(jīng)歷、不同觀點的交流中擦出火花，從而促進企業(yè)的新變革。思想或背景類似的人過于抱團的結(jié)果只會形成排斥多樣性的封閉型文化，一不小心就可能墮入集體思考的深淵。就算組織當中人才濟濟，倘若成員們不能夠暢所欲言，就可能罹患感知不到外界變化和刺激的“集體思考麻痹癥”。

對于員工的多樣性，上司不能采取消極的、防御式的管理，而應(yīng)該懷著“人的多樣性是創(chuàng)造性革新的基礎(chǔ)”的信念，積極地予以運用。如果上司 “純種主義”的傾向過強、或一味偏心和自己志趣相投的人，那么多樣性也就只能成為妨礙組織實現(xiàn)“大一統(tǒng)”的最大絆腳石了。