綜上所述，創(chuàng)新的方法就是首先要尋找出“你的假設(shè)與前提到底是什么”，在思考問題的時候，在進行決策的時候，你有怎樣的假設(shè)與前提？然后，再來探討這個“假設(shè)與前提”是絕對正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果我們更改了、推翻了、顛覆了過去我們所認為的各種各樣的行業(yè)認識、假設(shè)，那么，創(chuàng)新的機會就已經(jīng)實實在在地擺在我們的面前了。所以，創(chuàng)新并非遙不可及，當然創(chuàng)新也絕不簡單。創(chuàng)新最重要的方法，就是發(fā)現(xiàn)并找到我們決策的假設(shè)與前提，然后探討與研究推翻和顛覆這些假設(shè)與前提，這就是創(chuàng)新可執(zhí)行的方法。

商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新？方式有很多種，本節(jié)筆者僅僅總結(jié)兩種效果較明顯、操作性較強、突破性較大的創(chuàng)新路徑。第一種創(chuàng)新路徑就是“跨行業(yè)、跨國界進行復(fù)制”，第二種路徑就是“取之于民，用之于民”，“從群眾中來到群眾中去”，通過深入地與客戶進行交流碰撞創(chuàng)造性思維探索尋找全新的機會。

首先，我們來看看第一種創(chuàng)新路徑即“跨行業(yè)、跨國界進行復(fù)制”。這也是很多風險投資商經(jīng)常所說的“copy to China”（復(fù)制到中國來）。

很多讀者會想，既然是復(fù)制，為什么還叫創(chuàng)新？其實，很多企業(yè)所謂的“復(fù)制”往往都只能復(fù)制外在的表象，往往都只能復(fù)制一個概念和一個提法，并無法復(fù)制到整個企業(yè)的關(guān)鍵性運營系統(tǒng)。

商業(yè)模式是龐然大物般的“系統(tǒng)”，并非只是一個概念、提法或方向。就像冰山一樣，我們能夠看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山總體積的1/7～1/6，真正的龐然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克號巨型游輪的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的龐然大物。

商業(yè)模式也是如此，提出一個概念方向并不難，但是建立商業(yè)模式的龐大系統(tǒng)卻有相當難度，我們的企業(yè)復(fù)制國外的項目往往只是在復(fù)制外在的表象、提法和概念，而真正的龐大商業(yè)模式系統(tǒng)還需要我們企業(yè)自身去建立，從這個角度來講，這依然是一種創(chuàng)新，甚至是一種高難度的創(chuàng)新。所以，“copy to China”往往只是一個好的開始，商業(yè)模式的龐大系統(tǒng)依然需要企業(yè)家去完成，我們可以了解到國外企業(yè)的外在表象，但是內(nèi)在運轉(zhuǎn)系統(tǒng)都還需要我們自身去完成，尤其是中國的本地化運作與國外的環(huán)境必然會有很大的不同，這都需要企業(yè)家進行調(diào)整和重新設(shè)計。

就像戴爾電腦的直銷模式，曾經(jīng)被IT行業(yè)奉為經(jīng)典，幾乎每一家IT企業(yè)都在思考或者模仿戴爾公司的直銷模式。但10年過去了，為什么依然沒有公司能夠成功地復(fù)制戴爾電腦的直銷模式呢？這是因為直銷這個概念和方向好理解、好復(fù)制，但是戴爾電腦為了完成直銷模式所建構(gòu)的龐大直銷系統(tǒng)是極難復(fù)制的。概念好提，真正做到卻是極難，而且龐大直銷系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)會被戴爾很好地保護起來，可能你根本無法知悉它運轉(zhuǎn)的細節(jié)，或者你根本不具備一些關(guān)鍵的能力，甚至這種直銷系統(tǒng)與你原有的系統(tǒng)是矛盾沖突的。因此，直銷模式今天依然是戴爾電腦的競爭優(yōu)勢之一，而繼續(xù)宣稱要復(fù)制戴爾電腦直銷模式的企業(yè)也越來越少。

因此，“跨行業(yè)、跨國界復(fù)制”的難度依然不小，龐大的系統(tǒng)需要企業(yè)進行自我創(chuàng)新，它只是借鑒了成功企業(yè)的某些思路、概念、方向，并不能夠做到復(fù)制成功者的全部，因此，我們把“跨行業(yè)、跨國界復(fù)制”依然納入創(chuàng)新的范疇，甚至作為一種主要的創(chuàng)新路徑。