這種分成模式一方面擴大了自己的收入規(guī)模，另一方面也擴大了客戶的對象范圍，是一種典型的開門方式，引導(dǎo)更多的企業(yè)愿意和廣告公司合作。但是，我們必須清醒地注意到此時廣告公司的風(fēng)險在加大，因為也許你的營銷傳播方案最終并未帶來廣告主的業(yè)績增長，這樣一來廣告公司就白干了。業(yè)績不能增長的原因可能是廣告公司的推廣方案確實不靈，那誰也怪不了，這種情形下即使走傳統(tǒng)服務(wù)費模式也長久不了。不能增長的原因可能還來自于廣告主方面，產(chǎn)品本身沒有競爭力，團隊缺乏執(zhí)行力等，這時就要求采用此模式的廣告公司對廣告主的公司、產(chǎn)品、團隊、供應(yīng)鏈都要有深刻而精準的判斷能力。

一寸長、一寸強、一寸險，再往前走一步，廣告公司可以成為廣告主的代理商，獲得20%～50%不等的銷售傭金返點，這種回報模式的放大性無疑是高于分成模式的。我不僅幫助你策劃廣告、傳播推廣，甚至做你的代理商，可能在推廣廣告上就會留有廣告公司的咨詢電話?；貓笤诜糯?，風(fēng)險也在放大，因為這種代理模式下往往需要配備一個銷售團隊來承擔(dān)代理商職能。

代理商模式也有兩種層次的運作，一種是初級模式的代理商，另一種是高級模式的買斷模式。中小企業(yè)對產(chǎn)品沒有信心或者沒有把握做很大，廣告公司可以買斷，買斷以后賣多少錢自己作主。花了1 000萬來買斷或包銷，最后把這個產(chǎn)品賣到1個億或者2個億，利潤就非常豐厚了，這就是橡果國際的商業(yè)模式。橡果國際買斷電視的垃圾時間，買斷產(chǎn)品的供應(yīng)，最后定價賣多少跟供應(yīng)商沒關(guān)系，這樣利潤全切給銷售商了。當(dāng)然，此時廣告公司的風(fēng)險更大，因為不僅配備了銷售團隊，還需要考慮增加貨品庫存。對于廣告公司來說，這就叫優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的運營商模式。前面那種代理商是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商的初級模式，買斷模式是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運營商的高級模式。

如此一來，不再是傳統(tǒng)的廣告公司了，變成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的運營商，要去甄選這些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以后，策劃營銷方案，再拿營銷方案獲取豐厚的利潤，當(dāng)然風(fēng)險也是層層加大。廣告創(chuàng)意不好，就不僅是白干的問題，如果是買斷，甚至還要犧牲大量的庫存。代理商還要招聘大量的銷售團隊，這和傳統(tǒng)廣告模式有很大的區(qū)別，風(fēng)險在不斷加大，但是盈利空間在迅速加大，更重要的是會從被動的服務(wù)模式走向主動的營銷模式，廣告公司的控制力和發(fā)展空間被充分拓展了。

再往上是頂級模式——股權(quán)模式。幫助中小企業(yè)進行他們最關(guān)心的營銷推廣，但我不分你的利潤，中小企業(yè)賺多少錢，我不在乎，我只在乎中小企業(yè)未來是否具有上市能力或者被上市公司并購的可能性。中小企業(yè)最大的魅力就是高風(fēng)險，但同時也是高回報，高回報就是上市以后數(shù)十倍上百倍增長。作為廣告公司，其營銷推廣資源豐富，策劃創(chuàng)意能力也是強項，可以幫助有潛力的中小企業(yè)進行整合營銷推廣，不收取服務(wù)費，降低企業(yè)風(fēng)險和進入難度，也不分配利潤，只在乎能不能把5%的股份給廣告公司。

一個中小企業(yè)，一定需要大力度推廣產(chǎn)品，但又沒有那么多充裕的資金來推廣，也無法承受推廣效果不明顯的資金風(fēng)險，而廣告公司有豐富的資源，可以幫助推廣。但這種股權(quán)模式下，廣告公司獲得的利潤不是來自于產(chǎn)品，而是來自于資本，這與風(fēng)險投資方式是一樣的。當(dāng)然風(fēng)險大大增加了，如果企業(yè)之后沒有上市，或者沒有被上市公司收購，顆粒無收，廣告公司就白干了，甚至還會賠錢。這是風(fēng)險在遞增但回報也是幾何級遞增的收入倍增方式。