至此，讀者應(yīng)當清楚，我所描述的十種角色是密不可分的。它們構(gòu)成了一個“完形格式塔”，一個統(tǒng)一的整體，抽離其中任何一種角色，都會讓管理工作喪失完整性。例如，不進行聯(lián)絡(luò)的管理者會缺乏外部信息，因此，他無法向下屬傳播信息，也無法做出充分反映外界條件的決策（實際上，剛登上管理職位的新人常常為這個問題所困擾，因為在他建立起自己的人際網(wǎng)絡(luò)之前，根本無法做出有效決策）。

從這個角度，我們可以看出團隊管理存在的一個問題。除非團結(jié)一致，否則同一個管理職位不可能由兩個人或三個人共同把持。也就是說，這十種角色不能由不同的人分別擔任，除非當事人非常小心地加以重新整合。真正麻煩的是信息性角色。管理信息（我在前文中說過，它們大多為口頭形式）必須實現(xiàn)完全的共享，要不然，團隊管理就會失敗。舉例來說，單個的管理工作不能隨意分成對外角色和對內(nèi)角色，因為管理者必須把來自這兩個方面的信息匯集到一起才能做出決策。

十種角色構(gòu)成了一個完形格式塔，并不意味著管理者要對每一種角色給予同等程度的重視。實際上，根據(jù)我對不同調(diào)查研究所做的分析，我發(fā)現(xiàn)：

?銷售主管花在人際角色上的時間似乎相對較多，這大概反映了營銷活動的外向本質(zhì)

?生產(chǎn)主管相對更注重決策性角色，這反映了他們對生產(chǎn)流程效率的關(guān)注

?人事主管花在信息性角色上的時間相對較多，因為他們所管理的部門要為組織的其他部門提供建議，他們恰好是這方面的專家

但不管怎么說，人際性角色、信息性角色和決策性角色仍是三位一體，不可分割的。

如何進行更有效的管理

從上述描述中，我們能得到哪些關(guān)于管理的信息呢？我認為，首先要強調(diào)的一點是，對管理者來說，這一對管理工作的描述，比從中衍生出的指導(dǎo)更為重要。也就是說，管理者對自身工作的認識，會對他們的工作效率造成顯著影響。他們的工作績效，取決于他們?nèi)绾卫斫夤ぷ鞯膲毫屠Ь?，又如何加以?yīng)對。

讓我們來看看人們素來關(guān)心的三個方面。在很大程度上，管理的僵局（授權(quán)的兩難、數(shù)據(jù)庫集中在人腦子里、跟管理學(xué)家合作的難題）是由于管理者信息多呈口頭形式所造成的。把組織的數(shù)據(jù)庫集中在管理者的腦子里，存在極大的危險，一旦他們離開，就把記憶也帶走了。而當下屬無法便利地跟管理者進行口頭接觸，下屬便會陷入信息劣勢。

1. 找出共享專有信息的系統(tǒng)化途徑，是管理者所面臨的一個挑戰(zhàn)。跟重要的下屬召開定期的任務(wù)報告會，每周一次利用錄音機整理“內(nèi)存”，每天記下重要的信息，并在小圈子內(nèi)傳閱。還有其他一些類似的方法，都能使這一問題得到相當程度的緩解。而在做出決策時，傳播信息所花的時間，比重新獲得信息的時間更長。當然，有人會提出關(guān)于保密性的問題。不過，管理者自然會做出權(quán)衡：是保住專有信息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。

如果說有什么中心思想能概括本章內(nèi)容，那就是：管理者工作的壓力迫使他采取膚淺的行動—超負荷工作，樂于他人打攪，對所有刺激做出迅速回復(fù)，追求具體、回避抽象，為了蠅頭小利做決策，唐突行事。

2. 管理者還要面對的一個挑戰(zhàn)是：嚴肅認真地考慮值得重視的問題，從具體的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性數(shù)據(jù)，從而有意識地應(yīng)對來自淺薄的壓力。盡管富有成效的管理者必須擅長快速應(yīng)對變化多樣的各類問題，但危險之處在于，他們有可能用同樣的態(tài)度（也就是同樣迅速地）應(yīng)對每一個議題，無法把具體的零碎信息整合成一幅現(xiàn)實世界的宏觀圖像。

在處理復(fù)雜問題時，與組織內(nèi)的管理學(xué)家保持親近的關(guān)系，能使高層管理者獲益良多。管理學(xué)家擁有一種管理者所缺乏的重要資源—研究復(fù)雜問題所需要的時間。兩者之間良好的合作關(guān)系，能解決我和一位同事所稱的“規(guī)劃困境”。13 管理者擁有信息和權(quán)威；分析家擁有時間和技術(shù)。倘若管理者學(xué)會分享信息，而分析家學(xué)會配合管理者的需求，他們就能建立起成功的合作關(guān)系。對分析家來說，所謂的配合，就是少擔心方法是否考究，多關(guān)心方法的速度和靈活性。