傳說(shuō)：管理者保持著對(duì)他們的時(shí)間、活動(dòng)和所在單位的嚴(yán)密控制

樂(lè)隊(duì)指揮站在臺(tái)上，揮舞著指揮棒的形象已經(jīng)成為管理活動(dòng)的生動(dòng)比喻。下面這段話出自彼得· 德魯克1954年的經(jīng)典作品《管理的實(shí)踐》：

我們可將管理者類比為交響樂(lè)隊(duì)的指揮。在指揮的努力之下，通過(guò)其對(duì)音樂(lè)的理解和對(duì)樂(lè)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨(dú)立的樂(lè)器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動(dòng)的音樂(lè)。但是，指揮手里有作曲家的樂(lè)譜，指揮本人只不過(guò)是個(gè)詮釋者，而管理者卻要扮演作曲和指揮的雙重角色。

德魯克的確花了很多時(shí)間與管理者直接交流。但是，時(shí)至今日我所知道的是，他并沒(méi)有去觀察管理者整日都是如何開展工作。蘇尼·卡爾森這么做了，他所運(yùn)用的比喻就與德魯克所言大相徑庭：

在我們進(jìn)行研究之前，我總是把高管理解成站在臺(tái)上特立獨(dú)行的樂(lè)隊(duì)指揮。如今，我更傾向于將他們視為木偶劇中的木偶，總是被千百雙手牽扯著提線，被迫做著這樣或那樣的表演。

我經(jīng)常會(huì)把前面兩段話和另外一段話讀給多組管理者聽，然后讓他們投票選擇哪段話更好地描述了他們的工作。不過(guò)，他們每聽完一段就要投一次票，投票時(shí)并沒(méi)有機(jī)會(huì)聽到其他的段落。也就是說(shuō)，他們有三次投票機(jī)會(huì)。那么，你在看過(guò)上述兩段后，會(huì)如何投票呢？投給第一段？還是第二段？?jī)烧叨纪?？還是兩者皆否？

樂(lè)隊(duì)指揮那段得到了一定的支持，但并不是很多，因?yàn)槿藗儗?duì)此將信將疑；木偶那段也有些選票，但人們投票時(shí)都顯得有點(diǎn)猶豫不決。然后，我再給他們讀第三段，作者是倫納德·塞爾斯，話題又回到了樂(lè)隊(duì)指揮，不過(guò)并非德魯克所說(shuō)的那種：

管理者如同交響樂(lè)隊(duì)的指揮，力圖要保持旋律的完美表現(xiàn)。而要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，則取決于各種樂(lè)器能夠協(xié)調(diào)、連續(xù)、張弛有度和步調(diào)一致地統(tǒng)一在一起。不止這些，每個(gè)樂(lè)隊(duì)成員會(huì)有各自的困難，布置舞臺(tái)的人會(huì)不停地調(diào)整樂(lè)譜架的位置，室溫過(guò)熱或過(guò)冷還會(huì)造成樂(lè)器出問(wèn)題并影響觀眾們的情緒，音樂(lè)會(huì)的贊助商不時(shí)還要對(duì)節(jié)目提出些無(wú)理的變動(dòng)要求。

聽完這段，投票的手全都舉了起來(lái)！

事實(shí)：管理者既非指揮也非木偶：他們一方面設(shè)定一些隨后必須履行的義務(wù)，一方面又從另外一些義務(wù)中獲益，他們的控制手段大多隱而不露，如此這般，局面方可得到控制。

如果說(shuō)管理工作像指揮樂(lè)隊(duì)的話，它們之間的相似之處就在于都不是像看上去的那么風(fēng)光。我對(duì)維尼佩格交響樂(lè)團(tuán)的指揮托維先生進(jìn)行調(diào)查的那天（詳見附錄），樂(lè)隊(duì)成員和觀眾狀態(tài)俱佳，所有一切都排練得很好。但那只是場(chǎng)排練，什么事情都允許出點(diǎn)差錯(cuò)，糾正起來(lái)也很快。

在我的早期研究的中，我發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官自己主動(dòng)發(fā)起的口頭聯(lián)系（會(huì)議或電話）還不到此類活動(dòng)的1/3（32%），他們對(duì)所有來(lái)件的回復(fù)也不過(guò)1/4左右（26%）（我尚未掌握用電子郵件交流時(shí)的可比數(shù)據(jù)）。從這些會(huì)議和電話的內(nèi)容上看，被動(dòng)的成分（如參加一個(gè)禮儀活動(dòng)）要大于主動(dòng)的成分（如商談一項(xiàng)合約），前后兩者的比例分別為42%和31%，其余則說(shuō)不上是主動(dòng)還是被動(dòng)。紐斯達(dá)在對(duì)美國(guó)總統(tǒng)進(jìn)行研究后總結(jié)道：

總統(tǒng)自己的時(shí)間和他所需關(guān)注的焦點(diǎn)都是由他每天不得不去做的事情決定的，他同意要發(fā)表的講演、他無(wú)法推辭的約見、沒(méi)人能簽的文件，甚至是醫(yī)生規(guī)定的休息和鍛煉……。總統(tǒng)的優(yōu)先順序并不按照事情的重要性來(lái)排列，而是根據(jù)必要性來(lái)安排。他首先要處理的是接下來(lái)他需做的事情。最后期限，就是他個(gè)人日程表里的天條。

但是，這是否就是事實(shí)的全部呢？所有的發(fā)現(xiàn)無(wú)非是在說(shuō)，管理者的很多會(huì)議都是由別人安排的？他們發(fā)出的郵件永遠(yuǎn)都沒(méi)有收到的多？他們會(huì)被淹沒(méi)于各種要求之中而成為工作日志的奴隸？他們難道真的就是無(wú)法自主的提線木偶？完全不是這樣！以接到要求的頻率為例，這也許正是衡量一位管理者為自己營(yíng)造的環(huán)境好壞的標(biāo)準(zhǔn)。而得到不確定信息的多寡，也許也能當(dāng)做評(píng)估管理者是否建立起了有效的信息渠道的指標(biāo)21。

我被馬克的處境驚呆了，這位院長(zhǎng)需面對(duì)極大的壓力，特別是來(lái)自外部、在成本控制上錙銖必較的政府以及來(lái)自內(nèi)部、要求不斷的內(nèi)科醫(yī)生們給他施加的壓力。每一家醫(yī)院內(nèi)外部的政治較量可能都會(huì)比較激烈，我把與馬克在一起的那天說(shuō)成了是“圍攻狀態(tài)”下的一天。不過(guò)，馬克還是用各種力圖掌握控制權(quán)的方式進(jìn)行了反擊。我所調(diào)查的29位管理者中，有些人的處境甚至比馬克還要?jiǎng)e扭。事實(shí)上，他們被證明是最傾向于先發(fā)制人的人（在第5章中，我將會(huì)討論英國(guó)國(guó)家衛(wèi)生局的皮特·科，看他如何“跳出中層進(jìn)行管理”）。

高效的管理者既不愿充當(dāng)指揮也不會(huì)甘做傀儡，盡管會(huì)有很多掣肘之處，他們依然要努力去控制局面22。他們?nèi)绾尾拍茏龅竭@點(diǎn)呢？在我早期的研究中，我的結(jié)論是，他們特別善用兩種能給自己帶來(lái)自由度的方法。他們事先會(huì)對(duì)許多自己將要承擔(dān)的事務(wù)做出一些初步的決定（例如，某項(xiàng)目一旦上馬實(shí)施，就需要他們投入時(shí)間）。自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目完成時(shí)，他們還會(huì)把相關(guān)活動(dòng)列在必須參加的活動(dòng)當(dāng)中（例如，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，會(huì)用在公司大廳里舉行儀式的方式來(lái)慶祝）。換句話來(lái)說(shuō)，管理者自己造出了一些要承擔(dān)的義務(wù)，卻也從另外一些義務(wù)中獲益良多23。

這也許就是成功的管理者和不成功管理者之間最明顯的差別。高效的管理者不會(huì)是那些自由度最大的人，但卻是最會(huì)利用他們所能發(fā)現(xiàn)的一切自由的人（這一觀點(diǎn)我將在第4章中做進(jìn)一步闡釋，并會(huì)在第6章中重新提到）。換言之，這些成功的管理者，并不會(huì)局限于本職工作，他們會(huì)制造出工作。所有的管理者都挺像提線木偶，但其中一些卻很會(huì)安排：他們自己決定由誰(shuí)、又如何去提線，他們卻從看上去被動(dòng)的行動(dòng)中獲得好處。另外一些不諳此道的人，就只能被這份受人驅(qū)使的工作壓得喘不過(guò)氣來(lái)24。