不能人云亦云，亦步亦趨

公司的將來(lái)由你們創(chuàng)造

20多歲的人不能只是按照公司要求的去做事情。其首要理由就是，公司只會(huì)教給你落后于時(shí)代的工作方法。20多歲的人不能只是按照公司要求的去做事情。其首要理由就是，公司只會(huì)教給你落后于時(shí)代的工作方法。

我在《知性力--變革時(shí)代上班族的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)中也詳細(xì)描述過(guò)，幾乎所有日本企業(yè)在4月份實(shí)施新員工教育的時(shí)候，都是讓那些中老年員工來(lái)進(jìn)行的?？墒牵切├蠁T工們只能教授那些陳腐的工作方法。在這個(gè)工作的創(chuàng)意和工作方法都需要進(jìn)行大變革的時(shí)期，好不容易有了那些新鮮的、還什么都不知道的新員工，但如果還是向他們灌輸并強(qiáng)迫他們記住那些陳腐的工作方法，那么這個(gè)公司也就沒(méi)有什么可以變革的了。

因此，為了要改變公司，必須要有人在一些地方說(shuō)一些謊言。至于怎么說(shuō)謊言，我們可以舉一個(gè)例子。在15年前的時(shí)候，我是負(fù)責(zé)“麥肯錫”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的董事，我當(dāng)時(shí)就公開(kāi)宣揚(yáng)說(shuō)：“一個(gè)人兩臺(tái)電腦的時(shí)代就要來(lái)臨了。在家里一臺(tái)，在公司里一臺(tái)?！蔽业哪康氖窍Ｍ炎稍?xún)顧問(wèn)的工作方法進(jìn)行一次大變革，使之能夠緊隨網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的步伐。

可是，我的建議遭到了那些老年人頑強(qiáng)的抵抗。他們之所以會(huì)這樣做，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的咨詢(xún)顧問(wèn)工作方式還沿襲著古老的傳統(tǒng)，一般是挨家挨戶(hù)地拜訪顧客，并且一直保持低姿態(tài)看著顧客的臉色工作。于是我對(duì)那些老年人這樣懇求說(shuō)：“麥肯錫在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)到來(lái)的5年后必須有變化?？墒?，如果我們把舊有的價(jià)值觀和咨詢(xún)顧問(wèn)的工作方法強(qiáng)加給年輕人，那么我們的公司就不會(huì)有變化。所以，我覺(jué)得不要再向新員工灌輸‘咨詢(xún)顧問(wèn)工作的真諦是辛苦加顧客關(guān)系’這樣的內(nèi)容了?！?/p>

隨后，我們對(duì)新員工開(kāi)始了全新的工作方法的教育，而且員工教育的主題定為：“5年后的麥肯錫應(yīng)該是這個(gè)樣子?！痹谀莻€(gè)時(shí)候，我們就已經(jīng)把員工教育的重點(diǎn)放在了計(jì)算機(jī)和“知識(shí)經(jīng)營(yíng)管理”上面。我們要求員工用計(jì)算機(jī)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析，在一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后必須把從中得到的經(jīng)驗(yàn)和信息進(jìn)行集約化和類(lèi)型化作業(yè)，并儲(chǔ)存到計(jì)算機(jī)中，只要是“麥肯錫”的員工都能夠檢索到這些信息。正是因?yàn)檫@些信息的日積月累，我們構(gòu)筑了全員共享的系統(tǒng)。當(dāng)然，除了顧客企業(yè)的機(jī)密之外，我們把行業(yè)以及問(wèn)題的性質(zhì)、工作的推進(jìn)方式等，只要是對(duì)其他人有用的信息都做成了數(shù)據(jù)庫(kù)。因?yàn)檫@個(gè)作業(yè)過(guò)程持續(xù)了10年，而且我們?cè)谑澜绺鞯赜谐^(guò)5000名咨詢(xún)顧問(wèn)師在全力實(shí)施這個(gè)工作，所以才有了今天的“麥肯錫”。