如果僅僅強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)想要的結(jié)果，就會(huì)很容易忽視時(shí)間的重要性，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力無(wú)效率的現(xiàn)象出現(xiàn)。

這是完美主義者，或者說(shuō)是追求完美的團(tuán)隊(duì)很容易進(jìn)入的誤區(qū)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)接到一個(gè)項(xiàng)目后，不僅要考慮達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，還必須考慮在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)去完成這個(gè)目標(biāo)。

無(wú)論是技術(shù)開(kāi)發(fā)型團(tuán)隊(duì)還是業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，時(shí)間都是一個(gè)重要的概念。在最短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出最新的技術(shù)，企業(yè)就能占領(lǐng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。而在最短的時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，企業(yè)就能占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。

不管多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，只要忽視了時(shí)間的重要性，就會(huì)喪失其應(yīng)有的戰(zhàn)斗力。在這方面比較典型的失敗案例當(dāng)屬明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)。

2005年10月，西門子將其手機(jī)業(yè)務(wù)以倒貼的形式--自掏腰包填補(bǔ)5億歐元債務(wù)，并向明基提供2?5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，同時(shí)以5 000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份--"下嫁"于明基。"以臺(tái)北為中心，明基的經(jīng)營(yíng)版圖已經(jīng)橫跨歐、美、亞三大洲。"明基董事長(zhǎng)李焜耀當(dāng)時(shí)曾驕傲地宣稱，"這些是連成吉思汗都到不了的地方。"從收購(gòu)的情況來(lái)看，明基是在分文未付的情況下，吞下了西門子手機(jī)，明基為此付出的代價(jià)是要完全接納西門子手機(jī)的6 000名雇員。而這次收購(gòu)事件也是繼索尼和愛(ài)立信結(jié)盟、TCL與阿爾卡特合并之后，第三起大型手機(jī)廠商并購(gòu)案。

然而僅僅事隔一年，這段曾經(jīng)的佳緣就陷入了"勞燕分飛"的境地。

對(duì)于明基與西門子手機(jī)業(yè)務(wù)這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)案的失敗原因，分析人士稱，首先是沒(méi)有充分考慮到跨國(guó)文化的沖擊；其次，西門子手機(jī)部門要比明基手機(jī)部門大很多，業(yè)務(wù)上的以小吃大給明基整體帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)；再者，明基對(duì)西門子的原有虧損及競(jìng)爭(zhēng)力快速下降的關(guān)鍵因素沒(méi)有作好透徹的分析；等等。

這其中一個(gè)核心的問(wèn)題是，德國(guó)手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的遲緩，使明基在占領(lǐng)手機(jī)市場(chǎng)上失去了先機(jī)，從而受到了很大的損失。德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致是出了名的，所以德國(guó)可以造出非常精良的工業(yè)設(shè)備，比如汽車、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)床等，但是另一方面，德國(guó)人比較固執(zhí)、堅(jiān)守原則，這也讓他們?cè)诳焖僮兓慕?jīng)營(yíng)環(huán)境中，顯得有點(diǎn)慢，跟不上節(jié)拍。李焜耀也表示，并購(gòu)失敗的原因主要是新的機(jī)型跟不上。按照明基移動(dòng)的規(guī)劃，原本希望在2005年第四季度推出數(shù)款新機(jī)型--每年年底是手機(jī)市場(chǎng)傳統(tǒng)的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機(jī)型，一直拖延到2006年2月才面世。

按照手機(jī)產(chǎn)品換代的規(guī)律，一般一個(gè)新產(chǎn)品半年之后就不再賺錢，因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)轉(zhuǎn)向更新的手機(jī)潮流。因此，當(dāng)明基移動(dòng)的新手機(jī)在2006年2月推出時(shí)，已經(jīng)面臨沒(méi)有辦法以盈利的價(jià)格賣出的困境。